Analyse des competences des proprietaires-dirigeants d?entreprise au grand nord cameroun

CHAPITRE II : L'ANALYSE DES COMPETENCES DU PROPRIETAIRE-DIRIGEANT D'ENTREPRISE

L'exercice de n'importe quelle activité nécessite un minimum de compétences. Il en va de même pour le propriétaire-dirigeant. Etant soumis à plusieurs contraintes entre autres l'atteinte des objectifs de résultat, le propriétaire-dirigeant doit posséder un certain nombre de compétences managériales. Ces dernières lui sont primordiales dans la mesure où il est le principal stakeholders de l'entreprise et il a donc intérêt à ce qu'elle fonctionne dans des meilleures conditions. Cela ne veut pour autant pas dire que, le manager doit posséder des compétences dans tous les domaines de gestion. Ce qui est pratiquement impossible pour un individu au vue de sa capacité intellectuelle et du temps qui lui est imparti. Mintzberg (2005) révèle pour sa part qu' « acquérir des compétences diverses ne fait pas nécessairement un manager compétent ». La compétence n'a d'ailleurs de sens que par rapport à l'action et au but poursuivit par l'action.

Ce chapitre portera dans un premier temps sur les types de compétences rencontrés dans la littérature tout en sachant qu'ils ne seront pas exhaustifs. Notre attention portera dans un second temps sur le « comment » et le « pourquoi » des compétences d'un propriétaire-dirigeant. Autrement dit, comment les acquiert-il et quelle est son importance ?

SECTION I : LES DIFFERENTES ACCEPTIONS DE LA COMPETENCE

Différentes compétences du propriétaire-dirigeant ont été identifiées comme influençant sa gestion. Nous revisiterons quelques typologies de compétences présentes dans la littérature en passant par une tentative d'opérationnalisation du concept.

I - Tentative d'opérationnalisation du concept

Opérationnaliser un concept revient à le matérialiser pour affiner les besoins en informations c'est-à-dire le scinder en différents indicateurs pour le rendre mesurable. Il n'existe pas de façon standard d'opérationnaliser un concept ; elle dépend de chaque auteur et des idées qu'il veut mettre en valeur. Cependant certains indicateurs reviennent de façon récurrente chez la majorité de ces auteurs. C'est sur ces indicateurs que nous nous appesantirons.

A- Quelques indicateurs de la compétence

La compétence est une notion dynamique c'est-à-dire qu'elle s'inscrit dans le temps et se construit à travers de l'histoire de l'entreprise. Elle est comme le souligne Charles-Pauvers et al. (2004) indissociable à l'apprentissage. En plus, elle est contingente c'est-à-dire qu'elle n'a de sens que par rapport à quelque chose.

En outre, la compétence est avant tout un construit psychologique inféré et elle explique l'efficacité des comportements (Belley et al., 1998). Elle représente ce qu'une personne est capable de faire. Certains chercheurs à l'instar de Petterson et Jacob (1992)^5(*) expliquent la compétence par les habiletés et les connaissances. Levy-Leboyer (1996) la mesure par les savoirs, les aptitudes et les traits de personnalité, les connaissances et le pouvoir. Trois concepts vont cependant retenir notre attention. Il s'agit de l'aptitude, de l'habileté et de la connaissance.

1- Les aptitudes

Pour Tchagang (1995), les aptitudes sont des dispositions profondes à faire quelque chose. Deux catégories d'aptitudes sont nécessaires à la réussite du propriétaire-dirigeant : les aptitudes stratégiques et opérationnelles. L'aptitude stratégique du propriétaire-dirigeant  est sa capacité de représenter l'avenir de son entreprise avec précision et clarté, aussi bien à court terme qu'à long terme. L'aptitude opérationnelle est celle nécessaire à la gestion quotidienne de l'entreprise.

Belley et al. (1998) définissent les aptitudes comme faisant référence aux capacités potentielles qui influencent les apprentissages des comportements en général. Elles sont dont latentes et peuvent s'exprimer à travers l'exercice d'une activité. Bien qu'étant encore non exprimées, les aptitudes d'un individu ont un impact sur son comportement ; du moment où elles prédisposent l'individu à faire quelque chose. Levy-Leboyer (1996) cependant jumelle l'aptitude aux traits de personnalité. Dans le cas d'un dirigeant, ses aptitudes regroupent les activités de communication, de planification, de sensibilité, d'initiative, de contrôle, de raisonnement et de comportement.

2- Les habilités

Les habiletés sont des capacités apprises, par formation ou par expérience, à partir des aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions professionnelles à un emploi donné (Dussault et al., 1998). Ceci revient à dire qu'on ne peut pas parler des habiletés dans le cas d'un individu qui n'a jamais subit une formation ou acquis une expérience quelconque. Les aptitudes servent donc à apprendre de nouvelles habiletés. Dans le cas du propriétaire-dirigeant, il acquiert des habiletés au jour le jour à partir de l'expérience accumulée à travers l'exercice de sa fonction.

3- Les connaissances

Les connaissances sont des habiletés particulières fondées sur la possession de l'information (Dussault et al., 1998). Ces connaissances peuvent être théoriques et/ou pratiques. Théoriques, lorsque l'individu qui s'en sert puise l'information de sa propre culture de l'esprit. Pratiques, quand l'individu tire ces informations à base de son expérience personnelle et professionnelle.

Suite à la présentation des éléments constitutifs de la compétence, les chercheurs se sont surtout intéressés à identifier et à décrire les habiletés des entrepreneurs. Cela s'explique selon Belley et al. (1998) par le fait que pour des tâches complexes, les habiletés expliquent mieux la performance que les aptitudes. Les tâches que doivent réaliser les propriétaires-dirigeants  sont d'une très grande complexité, même pour les entrepreneurs dirigeant une jeune entreprise artisanale. Dans le cadre de notre étude, nous retenons les habiletés comme expliquant plus la compétence du propriétaire-dirigeant.

* ⁵ cité par Dussault et al. (1998)