B -Les principaux courants de l'approche
ressources et compétences
Plusieurs courants de pensées se réclament de
l'approche par les ressources et les compétences. Il s'agit de la
Resource-based view, la théorie des compétences fondamentales ou
Competence Based Competition, la théorie des capacités dynamiques
et l'Ecole évolutionniste. Ces différents courants se rejoignent
sur l'idée que les firmes sont profondément
hétérogènes de par les ressources qu'elles peuvent
mobiliser.
1- La Resource-based View
Les premiers auteurs à s'être penchés sur
le concept de compétence organisationnelle sont ceux de la
Resource-based View (RBV) (Rouby et Thomas, 2004). La firme est vue comme un
patrimoine de ressources, un fonds de ressources externes internalisables ou
internes externalisables. Ici, les compétences sont fondamentalement
liées à l'expérience accumulée dans le temps et
dans l'espace et confèrent un différentiel fonctionnel à
l'entreprise qui en est dépositaire. Ce courant se focalise sur
l'ensemble des ressources de l'entreprise qu'elles soient tangibles ou
intangibles et néglige les aspects endogènes du
développement de la firme. Il s'inscrit dès lors dans une
perspective statique contrairement aux autres courants de pensées.
Cette perspective a cherché à partir des
travaux de Penrose (1959) à préciser la nature des ressources
à l'origine des avantages concurrentiels des firmes (Reynaud et Simon,
2004). Qu'en est-il de la théorie des compétences
fondamentales.
2- La théorie des
compétences fondamentales
C'est avec Prahalad et Hamel (1990) qu'est apparu la
théorie des compétences fondamentales (CBC). Elle
s'intéresse quant à elle à l'exploitation des
compétences une fois celle-ci détenues par la firme. Cela rejoint
la visée essentiellement opérationnelle de ces travaux et leur
articulation autour d'une réflexion à propos de la
méthodologie à employer par l'entreprise pour identifier et
valoriser ses compétences (Prahalad et Hamel, 1990, 1995).
Les multiples définitions qui se superposent les unes
aux autres, privilégient toutes une représentation de la
compétence en tant qu'ensemble combiné de savoirs divers et de
technologie qui permet à l'entreprise de proposer un avantage
particulier à la clientèle (Rouby et Thomas, 2004). Y a-t-il
alors de différence entre capacités et compétences d'une
organisation ?
3- La théorie des
capacités dynamiques
Dans la théorie des capacités dynamiques (CD),
la frontière entre notion de compétence et de capacité
organisationnelle est tenue. Compétences et capacités constituent
une base stable sur laquelle l'entreprise fonde son développement et
ancre sa stratégie. Pour Sanchez et al. (1996) alors que les
compétences renvoient aux savoirs fondamentaux, dont dispose
l'entreprise, notamment dans le domaine technologique, les capacités ont
traits au savoir-faire de l'entreprise qui conditionne la qualité de la
mise en oeuvre des compétences centrales.
En substance, nous retiendrons que les capacités
dynamiques dépendent des processus organisationnels, de processus de
décision stratégique, de processus d'acquisition de nouvelles
ressources.
4- L'école
évolutionniste
Contrairement aux autres courants de l'approche sur les
ressources et les compétences, l'Ecole Evolutionniste (EE)
s'intéresse aux changements des systèmes économiques. Son
analyse se situe au niveau d'une population de firmes et donc ne concerne pas
qu'une seule firme. Ce courant a pour précurseur Nelson et Winter
(1982).
Les quatre courants peuvent se résumer dans le tableau
ci-après :
Tableau 1- Les différents courants
s'inscrivant dans l'approche par les ressources et les compétences
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RBV
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CBC CD
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EE
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Objet de recherche
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Les sources de l'avantage concurrentiel
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Le changement des systèmes économiques
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Niveau d'analyse
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La firme individuelle
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Population de firmes
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Types de ressources
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Tout type de ressources
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Principalement les ressources intangibles
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Perspective
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Statique
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Dynamique
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Conception de la stratégie
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Tournée vers la quête des rentes ricardiennes
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Attentive aux rentes schumpeteriennes
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Rôle du management
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Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et se souci
d'éviter l'imitation
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Le bon dirigeant pousse l'entreprise à s'imiter
elle-même avant que les autres ne la fassent
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Source : Koenig (1999), cité par
patin (2004)
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