Developpement des compétences à la sonar : essai d'étude critique d'un système

D.   Le besoin de reconversion

Il est indispensable de répondre au besoin de reconversion au service production de la SONAR-IARD, par l'apport de compétences nouvelles à ce service, afin de lui permettre de faire face aux exigences actuelles de la clientèle, face à un marché fortement concurrentiel.

E.   Le recrutement interne

La notion de marché interne a été développée par P.B. Doeringer et M.J. Piore. Ils définissent un marché interne comme « une unité administrative à l'intérieur de laquelle la rémunération et l'affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administratives »^57(*). Trois causes principales expliquent la formation de tels marchés internes : l'apprentissage ad hoc, l'existence au sein de l'entreprise de qualifications spécifiques et la présence de coutumes fortes et propres à l'entreprise. Mais, ces trois facteurs ne sont pas totalement indépendants les uns des autres.

En considération de tout ce qui précède, il conviendrait de rendre opérationnelle la mobilité interne à la SONAR, par le biais de la mise en place de la GPEC.

Aussi, les recrutements opérés par la SONAR pourraient être ouverts au marché interne en lui accordant un quota, toute chose qui pourrait être source de motivation des travailleurs, comme l'a si bien soulignée C. Vermot, dirigeante de sociétés spécialisées dans le conseil en RH : « Tout le monde n'aspire pas à évoluer, mais chacun a besoin de savoir quelles sont les perspectives qui s'ouvrent à lui et les efforts nécessaires pour y parvenir »^58(*). En effet, il y a des frustrations directes ou indirectes en voyant un poste jugé « intéressant » pourvu par quelqu'un «de l'extérieur ». Alors, lorsqu'un poste est à pourvoir, deux possibilités s'offrent : les profils requis sont disponibles ou indisponibles dans l'organisation.

Il est nécessaire pour la SONAR de se doter d'un tableau de bord (T.B.) pour le suivi des travailleurs. En effet, le T.B. réduit l'incertitude de la décision en stabilisant les informations et contribue ainsi à une maîtrise moyenne du risque. C'est aussi un outil qui peut faciliter la communication et dynamiser la réflexion^59(*).

La présentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation permanente et sa clarté. Il doit être la synthèse des formations essentielles à la prise de décision dans le court terme et être relayé par d'autres sources d'informations pour approfondir l'étude des problèmes spécifiques ou décisions qui ont des conséquences à moyen terme.

Il n'y a pas de ratios obligatoires, ni de tableaux de bord types ; ces éléments sont spécifiques à chaque organisation ou entreprise, dont le caractère est évolutif. Cependant, l'effort de formation peut être mesuré par des ratios. Nous en retenons quelques uns avec Jean-Marie PERETTI^60(*) qui se résument en l'espérance de formation individuelle, le budget de formation par salarié, la durée moyenne des stages et le taux d'accès à la formation.

Le calcul de ces ratios se présente comme suit :

Nombre d'heures de stages

Effectif moyen de l'année

- l'espérance de formation individuelle :

Montant consacré à la formation

Effectif moyen de l'année

- Le budget de formation par salarié :

Nombre d'heures de stages

Nombre de stagiaires

- La durée moyenne des stages :

Nombre de stagiaires

Effectif moyen

- Le taux d'accès à la formation :

Le budget de formation de la SONAR était de vingt millions (20 000 000 F CFA) en 2008. Nous suggérons sa révision à la hausse, au vu de la demande en formation, sans cesse en augmentation, provenant des travailleurs de la SONAR.

Il serait judicieux de rendre opérationnels certains outils de la GRH, tel que les fichiers du personnel, le répertoire des postes et des emplois, les plans de formation et de mobilité. Ces outils permettront de jauger le niveau de compétence des travailleurs de la SONAR.

La DRHL envisage comme solutions aux problèmes posés, l'élaboration d'un plan de formation d'une part, et d'autre part, la motivation des travailleurs pour les inciter à la productivité, en passant par la mise en place de certains mécanismes. Le DRHL agissant dans ce sens, prévoit de mettre en place « un prix d'excellence ».

En définitive, pour une meilleure gestion des compétences, gage d'une compétitivité plus accrue de la SONAR, nous suggérons que la direction générale puisse, dans un délai raisonnable, mettre les moyens (humains, matériels et financiers) à la disposition de la DRHL, afin que celle-ci soit à même d'agir rapidement pour mettre en oeuvre les initiatives qui pourront se traduire par l'introduction d'une GPEC.

* ⁵⁷ DOERINGER P.B. and PIORE M.J., Cité par BOURCIER Caroline, op. cit.

* ⁵⁸ C. VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, op. cit. p 50.

* ⁵⁹ FERNANDEZ Alain, l'essentiel du tableau de bord, 4^ème tirage 2007, EYROLLES, édition d'organisation.

* ⁶⁰ PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10^ème édition Vuibert (2006-2007), p. 425.