4. La phase d'implémentation
Notre contribution à cette phase se limite aux
orientations abordées au chapitre III, nous résumons
brièvement l'ensemble des points importants :
Organiser des séminaires de sensibilisation
et d'information ;
Définir les responsabilités et les
rôles ;
Communiquer clairement sur l'état
d'avancement du projet : objectifs réalisés/prévus,
difficultés rencontrées, satisfaction estimée des
acteurs...etc. ;
Former les travailleurs sur les méthodes et
outils à utiliser ;
Prendre en compte les effets de la démarche
de changement et de la réorganisation.
5. La phase d'évaluation/pérennisation
Le système de gestion des connaissances doit
s'intégrer aux activités quotidiennes des travailleurs et ne
pas constituer une sorte de tâche inutile qu'on fait lorsqu'on a le
temps. Pour cela, les bénéfices doivent être
démontrables rapidement sur les plans individuel et collectif.
Des incitations à contribuer au système doivent
être mises en place. L'idéal serait que la contribution au
système devienne un critère d'évaluation lors de
l'entretient d'évaluation individuel, qui est en projet au sein du
Groupe SAIDAL.
L'évaluation ne doit pas prendre en compte
seulement les critères quantitatifs, ce qui conduit souvent
à une pollution informationnelle par des documents inutiles et
redondants. La qualité des contributions doit pouvoir être
évaluée par les collègues et les experts. Les fiches
d'expérience par exemple peuvent faire l'objet de réunions
avant leur rédaction et la fréquence de leur consultation
reste un indicateur de leur pertinence.
6. Notes sur la gestion des compétences et les
communautés de pratique
L'entretien avec le chargé d'étude
chargé de la formation, complété par certaines
questions aux chefs de projets a permis de cerner la stratégie de
gestion des compétences au CRD.
La gestion des compétences n'est pas encore atteinte, il
convient de parler d'une gestion des qualifications et des habilitations qui se
base sur trois documents :
114
1. La fiche de qualification :
elle contient les informations relative à la formation de
base de la personne, le niveau requis pour occuper le poste et les tâches
qu'elle est habiliter à faire ;
2. La fiche d'habilitation : elle
recense toutes les tâches qu'une personne est habilitée
à effectuer et le moyen par lequel elle a
été habilité à la faire (par
expérience, diplôme ou formation), certaines habilitations sont
limitées dans le temps ;
3. La fiche de formation : elle
retrace toutes les formations effectuées par une personne depuis
son arrivée au CRD.
Des bilans annuels sur les formations, le recrutement...etc. sont
réalisés.
Nous avons remarqué que l'élaboration de ces
documents obéit à une logique de gestion administrative,
c'est-à-dire pour justifier le budget alloué et procéder
à des promotions, non pour gérer de manière
prévisionnelle les formations et les compétences :
Les fiches individuelles de qualification et d'habilitation ne
sont pas rassemblées dans
un référentiel unique qui permette de savoir
quelles compétences sont rares et rendent l'entreprise
vulnérable, quelles nouvelles compétences ont été
acquises par le centre et sont elles en adéquation avec les objectifs
futurs du Groupe. La réponse à la question
20 révèle particulièrement
ce constat :
Existence de compétences particulières
rares qui risque
d'être perdues avec le départ de la
personne
|
15
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
|
Total
|
14
|
0
|
Les fiches de formations ne sont pas consultées par les
chefs de projets pour repérer
les personnes ayants des connaissances qui peuvent leur
être utiles ;
La formation bien qu'obéissant à une Note
d'Orientation de la Formation issue de la direction et aux cahiers des charges
des laboratoires, n'est pas en adéquation avec les orientations
stratégiques du Groupe, selon l'analyse des réponses à la
question 19 :
115
Adéquation de la formation de s che fs de proje ts
av e c le s
obje ctifs futurs de l'e ntre prise
10
5
|
0
|
Fortement
|
Moyennement
|
Faiblement
|
Pas du tout
|
non réponse
|
|
Total
|
1
|
1
|
1
|
8
|
3
|
Pour essayer de comprendre comment le CRD développe ses
compétences ; en interne ou
par le recrutement externe, nous avons posé les
questions 18 et 20. La distribution des
réponses à ses deux questions est la suivante :
enrichissement de l'entreprise par des compétences
nouvelles au
fur et à mesure qu'elle développe des
projets
|
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fortement
|
Moyennement
|
Faiblement
|
Pas du tout
|
|
Total
|
4
|
1
|
4
|
5
|
Les nouveaux recrutés sont-ils porteurs de
nouvelles compétences
que l'entreprise n'avait pas?
|
8
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fortement
|
Moyennement
|
Faiblement
|
Pas du tout
|
non réponse
|
|
Total
|
0
|
0
|
3
|
5
|
6
|
116
Il nous semble que selon l'interprétation des chefs de
projets, l'entreprise ne recrute pas des compétences nouvelles pour
développer ses nouveaux projets, elle tente plutôt
d'accroître
la maîtrise en interne de ses compétences bien
qu'elle n'y réussisse qu'imparfaitement.
Nous avons remarqué que la politique de
recrutement se base sur le recrutement des jeunes et leur promotion avec
des formations internes et l'expérience acquise sur le terrain. Le
développement de nouveaux projets se fait surtout en
partenariat en comptant sur l'hypothétique transfert de
technologie.
Recommandations :
Recruter les meilleurs à la sortie
des universités en graduation et poste graduation
;
Favoriser l'apport des chercheurs universitaires
en offrant la possibilité de travailler sur des thèses
intéressantes pour le CRD ;
Favoriser les échanges avec le
monde académique et industriel par des séminaires et
des publications scientifiques de qualité ;
Pousser les gens porteurs de compétences
rares à faire des présentations auxquels un maximum de
personnes peut assister et poser des questions, enregistrer les
séances et distribuer le support ;
Faire des enregistrements des experts au travail
sur des appareil sensibles ou sur des procédés qu'ils sont seuls
à maîtriser et les diffuser.
117
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