II. Les différentes phases d'un projet KM
1. Le schéma général d'un projet
KM2
Le schéma général adopté s'appuie sur
la structure des normes existante en management
de projet, notamment la norme ISO 10 006. Il n'est pas
possible de séparer de manière très distincte les
différentes phases mais il faut garder à l'esprit
l'importance de l'identification des enjeux de chaque phase.
Le schéma général d'un projet KM se
présente ainsi :
Phase A / préparation : définir la
vision, la mission, la stratégie et les buts de la
démarche, les objectifs opérationnels doivent aussi être
précisés.
Phase B / diagnostic : il concerne l'état actuel des
connaissances et de leurs flux.
Phase C / développement : les besoins doivent
être définis, les solutions alternatives évaluées et
les éléments clés des méthodes et outils
dégagés.
Phase D / implémentation : couvre
l'implémentation des solutions retenues et la formation.
Phase D / évaluation/pérennisation : une
évaluation du projet doit être mise en oeuvre
et les résultats doivent être mesurés. La
finalité est d'intégrer les résultats de mesure
à l'amélioration continue du
système.
2. Préparation
L'alignement des projets KM sur la stratégie de
l'entreprise a fait l'objet de plusieurs études3 . Il
incombe à la direction de définir la vision, la mission, la
stratégie et les buts de la démarche KM. Cette étape doit
se faire en impliquant les acteurs du terrain à qui se destine
finalement le projet.
Pour entreprendre une démarche KM il convient de
répondre à certaines questions qui constituent un fil
conducteur pour l'ensemble de la démarche :
Pourquoi la démarche est-elle importante pour
la compétitivité de l'entreprise ? C'est le rôle de
la déclaration de politique KM qui définie les missions
de la démarche ;
Que cherche l'entreprise à obtenir à travers
cette initiative ? Il s'agit de donner une vision de l'entreprise apprenante
à atteindre ;
Comment atteindre ce stade ? C'est la stratégie et
les procédures à suivre pendant la démarche.
2 Nous nous basons sur la norme européenne :
CWA 14924-3, European Guide to good Practice in
Knowledge
Management, Part 3: SME Implementation,
Mars 2004. Elle offre des points de repère intéressants quoique
sa logique de construction obéit au paradigme positiviste et qu'elle
soit à forte teinte onglo-saxonne.
3 Don't le travail de Hansen T M., Nohira N.
et Tierney T., What's your strategy for managing knowledge,
Harvard Business Review, March-April 1999, p.106-116
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Quels objectifs opérationnels poursuivre ? En
termes mesurables comme par exemple la réduction du délai
de développement des produits nouveaux de 20 %.
Pour cette phase, plusieurs approches sont proposées,
nous retiendrons celle qui se base sur l'alignement de la démarche sur
la stratégie générique de l'entreprise. Selon ce
modèle, l'entreprise part du domaine qui constitue ses
compétences de base pour améliorer le rendement de ses
processus.
Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. identifient deux
stratégies pour la gestion des connaissances qu'ils nomment :
Codification et personnalisation. «Dans certaines
compagnies, la stratégie est centrée sur l'ordinateur. Les
connaissances sont soigneusement codifiées et stockées dans des
bases de données, où tout le monde peut y accéder et
l'utiliser facilement. Nous appelons cela la stratégie de
codification. Dans d'autres compagnies, les connaissances sont
étroitement reliées à la personne qui les développe
et elles sont partagées à travers le contact direct de personne
à personne. Le rôle principal de l'ordinateur dans ce cas
est de faciliter la communication des connaissances, non de les
stocker. Nous appelons cela la stratégie de personnalisation»4
. Les auteurs insistent sur le choix de la stratégie : il ne faut
ni
les chevaucher ni se tromper dans son choix.
Ils proposent ensuite une série de questions qui peuvent
aider dans ce choix5 :
Offrons-nous des produits standardisés
ou personnalisés ? Les entreprises qui offrent
des produits standardisés peuvent compter sur la
réutilisation du savoir disponible dans les bases de données.
Celles qui offrent des produits personnalisés font face à des
demandes variées et doivent créer des solutions nouvelles
à travers l'échange d'idées entre experts.
Offrons-nous des produits innovants ou matures ?
Les secteurs avec des produits matures
bénéficient de la réutilisation de modèles
antérieurs. Pour innover, les gens ont besoin de partager des
informations subtiles qui se perdent souvent dans les informations
codifiées dans les bases de données.
Nos travailleurs se basent-ils sur un savoir
explicite ou tacite pour résoudre les problèmes ?
Vu l'incapacité des bases de données
à stocker les connaissances tacites, ce critère de choix est
évident.
Cette étape revêt une grande importance du fait
notamment que c'est à ce moment que l'équipe projet est mise
sur pieds. Le rôle du chef de projet est primordial puisqu'il
lui incombe de coordonner les efforts d'une équipe pluridisciplinaire.
La constitution de l'équipe doit refléter la complexité de
la démarche KM. Au-delà des acteurs directement concernés,
d'autres sont souvent appelés à participer venant des
structures Informatiques, Ressources Humaines ou Marketing, sans oublier les
consultants.
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