3. Diagnostic
Faire un état des lieux est indispensable pour
repérer les domaines exacts d'intervention, c'est-à-dire les
problèmes concrets auxquels le projet KM peut apporter une
réponse. Il
4 Hansen T M., Nohira N. et Tierney T.,
ibid., p. 107.
5 Adapté de : Hansen T M., Nohira N.
et Tierney T., ibid., p. 115.
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permet, en outre, de repérer les initiatives
déjà menées même si elles ne sont pas
coordonnées
et qu'elles ne s'inscrivent pas dans une vision de KM telle
qu'elle est connue actuellement. Mais plus important encore, le diagnostic
doit déboucher sur une vision claire du système
d'information actuel à travers l'évaluation de ses forces et
faiblesses. Des questions d'ordre général peuvent être
examinées :
Quels sont les problèmes majeurs que pose
notre système d'information actuel pour les stockages et les flux
d'informations ?
Où se localisent les connaissances indispensables
à nos processus ? Sous quelle forme ? Qui la détient ?
Que font nos concurrents ?
Un nombre important d'outils se réclament du diagnostic
des connaissances. La norme européenne les classes en trois
catégories :
Les outils de diagnostic qui nécessitent un
petit effort dans une rencontre de travail ;
Les outils de Knowledge Audits qui se concentrent
sur la connaissance en elle- même et donnent une base utile
pour sa structuration en vue d'utilisations
différentes ;
Les outils de KM audit qui utilisent des
méthodes quantitatives et des questionnaires structurés en
vue de faire une étude complète de l'organisation. Ces outils se
basent surtout sur l'étude de la culture de l'entreprise.
Le diagnostic des connaissances revêt une importance
capitale pour les projets KM. En effet peut-on imaginer une gestion qui
porterait sur des objets non référencés ? Une entreprise
peut ignorer une compétence qui est à la base d'un
processus important et ne s'en rendre compte qu'à l'occasion du
départ d'un employé.
Malheureusement, les outils existants manquent
d'efficacité, soit parce que leur utilisation est trop
délicate soit qu'ils s'adaptent mal à des contextes
variés. Le plus important
est de bien choisir l'objet sur lequel portera
l'évaluation, la connaissance elle-même, le système de
gestion des connaissances ou l'organisation. Le choix n'est pas
fortuit, il doit s'aligner sur les objectifs de la démarche.
4. Développement
Cette étape correspond à la
définition des choix technologiques et organisationnels à
faire. Le choix technologique n'est pas facile à faire avec la
multiplication de l'offre et l'obsolescence rapide des solutions.
Au-delà de cette difficulté, le problème majeur consiste
à demander aux gens d'exprimer un besoin, souvent latent,
auquel ils n'imaginent pas l'existence d'une solution technologique.
Le consultant lui est dans la situation inverse puisqu'il ne peut pas
imaginer toutes les solutions que l'outil peut offrir. Il convient
donc d'alterner la pédagogie et l'écoute client pour arriver
à un choix adéquat.
Le choix de l'organisation à adopter n'est pas facile
non plus. On connaît l'impact des TIC sur les organisations, les
mouvements de réorganisation qu'elles ont provoqués et la
disparition de plusieurs métiers. L'adoption de méthodes et
d'outils pour le KM a un impact très fort sur la définition des
rôles et les jeux de pouvoir.
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Afin d'aider au développement des outils KM, la
norme européenne propose quelques questions :
Avons-nous des outils qui pourraient être
adaptés ou développés ?
Que pouvons-nous acheter de la part des offreurs externes
?
Y a-t-il des solutions alternatives ?
Avons-nous besoin d'une aide extérieure ?
Quels sont les coûts respectifs ?
La norme européenne propose de répartir les outils
et méthodes en cinq catégories :
Identification des connaissances ;
Création des connaissances ;
Stockage des connaissances ;
Partage des connaissances ;
Utilisation des connaissances.
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