II. Les méthodes de modélisation des
systèmes de connaissance
1. Définition et objectifs
1.1. Qu'est-ce que la modélisation des
systèmes de connaissance ?
La modélisation est une abstraction qui permet de
réduire la complexité d'un système réel
en se focalisant sur certains aspects, en fonction de certains
objectifs. Elle devrait en outre, permettre de manipuler les objets et
interpréter les résultats de la manipulation.
La modélisation des système de connaissance,
encore dite ingénierie des connaissances, revient à construire un
modèle abstrait du système pour réduire la
complexité des éléments qui le composent et rendre compte
des relations entre eux. La finalité est de permettre une utilisation
plus facile des éléments de connaissances ainsi construits et
leur partage entre tous dans un même formalisme.
1.2. Objectifs
Toutes les méthodologies disponibles aujourd'hui sur
le marché ont pour but commun d'assister le professionnel
détenant un savoir-faire plus ou moins tacite à le formaliser
sous
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une forme explicite, donc plus facilement diffusable,
réutilisable et apte à être enrichi par les autres
experts.
Les connaissances ainsi formalisées sous
forme de modules de connaissances interdépendants dans un
système, constituent une mémoire gérée
par une interface informatique qui permet de :
Trouver rapidement et facilement le module de connaissance
par une requête ;
Naviguer facilement dans le domaine des connaissances
relatives à la requête ;
Obtenir une réponse validée et
théorisée, c'est-à-dire générique et
extrapolable à une classe de problèmes ;
Obtenir une réponse sous forme de règle ou
procédure prête à l'emploi.
2. Exemples
2.1. La méthode MKSM du Commissariat à
l'Energie Atomique (CEA)14
La Méthode MKSM (Method for Knowledge
System Management) a été élaborée au sein
du «Groupe Gestion des Connaissances» de la
Direction de l'Information Scientifique et Technique (DIST) du CEA. Cette
méthode est appliquée dans de nombreuses unités du CEA,
organisme grand "producteur de connaissances", sur des domaines
très divers allant des sciences de la vie aux technologies
nucléaires, civiles et militaires. Elle a été
également utilisée sur des projets en collaboration avec des
partenaires divers comme EDF, COFINOGA
ou des PME.
2.1.1. Objectifs de la méthode
La méthode MKSM, tout au long de son
évolution, a constamment gardé comme cadre
fédérateur un certain nombre d'objectifs principaux :
Développer des fondements théoriques
importants et solides. On ne peut pas aborder sérieusement les
problèmes de la connaissance en ignorant la masse immense de
travaux, dans des disciplines nombreuses et diverses, qui ont été
menés sur ce sujet ;
Fournir un ensemble de méthodes et d'outils
directement appropriables par des utilisateurs «néophytes»,
avec un minimum d'effort et de connaissances spécialisées
;
Etre une «méthodologie brève».
Une méthode de gestion des connaissances ne peut être viable
à grande échelle que si elle ne nécessite pas des efforts
prolongés pour être assimilée et mise en oeuvre. Elle ne
doit pas non plus devenir l'apanage d'une caste possédant son propre
langage et ses propres règles. L'expérience a souvent
montré la stérilité de cette attitude. Elle doit donc
donner rapidement des résultats tangibles et évaluables par
l'ensemble des acteurs, sans préjuger du temps nécessaire
à la réalisation d'une application opérationnelle de
qualité ;
14 Adapté de Ermine J-L., Chaillot
M., Bigeon P., Charreton B. et Malavieille D., MKSM :
Méthode pour la gestion des connaissances, Ingénierie des
systèmes d'information, AFCET, Hermès, 1996, Vol. 4, n° 4,
pp.541-
575.
57
Viser un large choix d'applications, car la
gestion des connaissances recoupe un grand nombre d'autres projets :
Assurance qualité, Business Process Reengineering, gestion des
documents, systèmes d'information, systèmes experts,
workflow ou groupware, formation...etc. En fait, MKSM est
une approche (de type systémique) qui devrait permettre de
décider d'un schéma d'orientation de gestion des
connaissances,
en considérant toutes les applications possibles
à partir des connaissances disponibles
et identifiées ;
Se baser sur des expériences concrètes
et variées. MKSM bénéficie du
retour d'expérience du groupe «Gestion des connaissances» de
la DIST qui mène différents projets dans toutes les
directions opérationnelles du CEA, donc dans des domaines
très diversifiés ;
Permettre une évaluation à terme d'un retour
d'investissement possible. Trop souvent,
la gestion des connaissances est vue comme un
«mal nécessaire», similaire à un archivage, qui
coûte, et qui rapporte peu. La gestion des connaissances est au
contraire un phénomène dynamique qui peut amplifier
certaines forces vives dans l'organisation, ce qui peut parfois se calculer
en terme de rentabilité, parfois à très court
terme.
Quelques exemples de projets où la méthode a
été employée :
Capitalisation de connaissances d'experts partant à
la retraite, avec sur certains cas
la validation que la connaissance recueillie se
transmettait aisément à de jeunes embauchés, sans
aucun recours au compagnonnage.
Recueil des connaissances sur un grand projet de R&D
(300 personnes pendant dix ans), afin de livrer à terme à
l'opérateur industriel les connaissances accumulées en même
temps que le prototype industriel.
Explicitation des savoir-faire de laboratoires en vue
d'actions d'assurance qualité, notamment des demandes
d'accréditation.
Réalisation d'un hypermédia à vocation
pédagogique pour transmettre aux opérateurs
de centrales la connaissance fondamentale soutenant les
procédures de sécurité qu'ils utilisent.
Réalisation d'interfaces «intelligentes»
pour de très grosses bases documentaires.
2.1.2. Les fondements de la méthode
MKSM
Les fondements théoriques de la méthode sont la
«Théorie du Système Général»15
et le
«Macroscope»16 . Trois concepts fondamentaux
soutiennent la méthode17 :
15 Le Moigne J-L., La
théorie du système général, théorie de la
modélisation, PUF, Paris, 1990.
16 Rosnay J., Le
macroscope, Seuil, Paris, 1957.
17 Prax J-Y., ibid.,
p.267.
58
L'objet à connaître n'est qu'une partie au
sein d'un plus grand tout, il doit d'abord être perçu dans sa
relation fonctionnelle avec son environnement, sans se soucier, dans un
premier temps, d'établir une image fidèle et exhaustive
de sa structure interne, dont l'existence et l'unicité ne
seront jamais tenues pour acquises définitivement ;
L'objet doit être connu en cherchant à le
concevoir, non à l'analyser, ce qui revient
à le présenter comme objet signifiant et
fonctionnel ;
Le système d'information doit être
approché comme un modèle systémique de
l'organisation, le système d'information constitue un niveau
intermédiaire organisant la correspondance entre un système de
décision et un système opérant.
La méthode MKSM propose
d'élaborer un macroscope pour aborder et maîtriser le
système de gestion des connaissances. Celui-ci est abordé selon
deux niveaux d'analyse :
Il est considéré comme un système de
signes qui peut être abordé selon trois points de vue :
1. Un point de vue syntaxique : comme
référent ou signe (la manifestation) ;
2. Un point de vue sémantique : comme
signifié (la désignation) ;
3. Un point de vue pragmatique : comme signifiant (le
sens).
Il est considéré comme un système
général qui peut être abordé selon trois points de
vue :
1. Un point de vue ontologique : qui considère le
système dans sa structure ;
2. Un point de vue phénoménologique :
qui considère le système dans sa fonction ;
3. Un point de vue génétique : qui
considère le système dans son évolution.
Le macroscope de la connaissance est donc un outil
méthodologique qui permet de définir et d'aborder la
connaissance sous l'aspect syntaxique, sémantique et pragmatique, avec
pour chaque aspect trois visions différentes et complémentaires.
Il reste à faire les postulats qui permettent d'interpréter et
d'adapter ce macroscope à la problématique de la connaissance.
Le premier postulat est que l'aspect syntaxique de la
connaissance concerne l'information. L'information concerne la partie
visible, la mise en forme de la connaissance, au même titre que
l'orthographe ou la grammaire concernent la partie visible du langage. C'est
donc le point
de vue qui s'occupe de la forme sous laquelle se traduit la
connaissance, du code qu'elle utilise pour prendre forme.
Le second postulat est que l'aspect
sémantique de la connaissance concerne la signification
de l'information, qui est bien évidemment distincte de sa forme, de
même que dans le langage, le sens d'une phrase ne dépend pas (ou
pas uniquement) de sa syntaxe. Il ne suffit pas d'accumuler des
données sur une connaissance, encore faut-il y adjoindre d'une
manière ou d'une autre, le sens de ces données pour obtenir
quelque chose un tant soit peu pertinent. L'accumulation d'information (au sens
brut), ne fait pas plus de la connaissance que l'accumulation de briques ne
fait un mur ! C'est donc ce point de vue qui s'occupe du fond par rapport
à la forme de la connaissance, de la structure qu'elle utilise pour
prendre sens.
59
Le troisième postulat est que l'aspect
pragmatique de la connaissance concerne le contexte dans lequel
le sens dont on vient de parler se met en place, et qui influe fortement sur
cette composante. Une connaissance n'existe pas seulement parce qu'elle a une
forme et une signification donnée, mais, aussi parce que cette forme et
cette signification sont donné dans
un milieu qui lui donne sa richesse et sa pertinence. C'est donc
ce point de vue qui s'occupe du système, de l'environnement que la
connaissance utilise pour se mettre en contexte.
2.1.3. La conduite d'un projet MKSM
La méthode MKSM procède par une
série de modélisations de plus en plus fines, avec notamment :
La phase de cadrage, qui cherche à
définir les domaines strictement utiles à modéliser,
les acteurs devant intervenir dans le processus (comité de pilotage,
comité
de projet et comité technique) ;
La phase de modélisation, qui s'emploie à
questionner les différentes ressources, tant humaines (expert,
technicien) que non humaines (documentation, bases de données... etc.);
Les résultats des entretiens sont consignés dans un «livre
des connaissances du domaine» ;
Le schéma d'orientation de la gestion des
connaissances, dont l'objet est de fournir un véritable outil d'aide
à la décision sur un domaine de connaissance. Le
schéma d'orientation se construit essentiellement à deux niveaux
:
1. stratégique : définition des objectifs,
priorisation des objectifs, positionnement stratégique (enjeux externes
et internes) ;
2. tactique : recensement des projets possibles et
étude de risque.
®
2.2. La méthode KALAM
de POLIA Consulting18
2.2.1. Principe
La différence entre KALAM
(Knowledge And Learning in Action Mapping), et les autres
méthodes de modélisation des connaissances (KADS, MKSM) c'est que
l'Homme est mis au coeur du dispositif. Ce n'est pas tant la
représentation analytique du processus ou des ontologies qui est
mise en avant, mais c'est la dimension participative, et donc la
capacité de réappropriation de la méthode par les acteurs
eux-mêmes qui est centrale.
2.2.2. Contexte d'application
La méthode KALAM a été
mise au point par Prax J-Y. (POLIA Consulting). C'est une méthode de
repérage des connaissances et compétences appliquées
aux processus. Une entreprise risque de ne plus maîtriser ses propres
processus coeur de métier ou support à la suite de :
Mobilité ou départ de personnes
détenant des compétences et savoir-faire clés ;
Démobilisation à la suite d'un arrêt des
opérations ou de la fin d'un projet ;
18 Adapté de Prax J-Y.,
ibid., p.273-281.
60
Externalisation.
La méthode a été utilisée par
plusieurs entreprises dont COGEMA -PECHINEY - SOCIETE GENERALE - ENTENIAL
- P.A. TECHNOLOGIES - ALTADIS - SCHINDLER - CIDR.
2.2.3. Mise en oeuvre de la méthode
La mise en oeuvre de la méthode procède selon les
étapes suivantes.
a. Qualification d'un processus critique
Choisir un processus particulièrement important dans
l'activité de la compagnie ou de la division étudiée
(coeur de métier). Réunir les acteurs intervenant dans ce
processus et dessiner
le logigramme du processus de manière
participative.
Sur le dessin, doit figurer l'enchaînement des
tâches ou activités dans le temps, avec des boucles
conditionnelles, depuis l'événement déclencheur
(demande, incident) jusqu'à la réalisation du produit ou de la
prestation finale. Prendre soin également de préciser à
quelle division ou département sont affectées les personnes en
charge de ces tâches (transversalité de l'approche par
processus).
b. Description des flux d'information
Ce qui revient à poser, pour chaque tâche, les
questions suivantes :
De quelle information a-t-on besoin ?
Qui la donne ?
Qui la reçoit ?
Sous quelle forme ?
A quelle fréquence ?
...etc.
Les documents peuvent être répartis en deux
catégories :
Les documents «fixes» : par exemple les fiches
produits ou fiches d'application, des fiches sécurité,
réglementation, environnement... etc. c'est-à-dire non
liés à l'instance
en cours, mais nécessaires à l'exécution
de la tâche ;
Les documents suivant l'instance en cours de
traitement : concevoir la structure générique de ce document
qui circule le long du processus. L'idéal est de tendre, pour une
instance donnée, vers un document numérique unique qui
s'enrichisse au fur et à mesure des interventions (capitalisation et
traçabilité). Il sert de check-list aux intervenants,
garantit que les personnes n'oublient pas de documenter les points
essentiels.
Un gisement important de productivité
réside dans l'interface entre les actions : au moment où
un acteur veut effectuer sa tâche, il s'aperçoit qu'il lui manque
les données et se trouve obligé d'attendre, chercher de l'aide ou
rappeler le client au téléphone.
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c. Décrire-le qui fait quoi
Il ne s'agit pas d'organigramme de fonctions, car bien souvent
les titres ne donnent aucun renseignement sur les activités, il s'agit
de trouver la bonne personne effectivement en charge
de telle activité, à tel endroit.
Deux éléments sont à décrire : la
fonction affectée à la tâche, et la personne
affectée à la fonction. La différence est notable :
Le lien entre la fonction (par exemple «acheteur»)
et la tâche (par exemple «passer une commande au fournisseur»)
est relativement pérenne ;
Le lien entre la personne (Karim Ameur) et la fonction
(«acheteur») est moins pérenne
et c'est un lien N à N, c'est-à-dire que Karim
Ameur peut cumuler plusieurs fonctions
et que dans la fonction «acheteur», on peut avoir
simultanément plusieurs personnes.
d. Indice de criticité et de
vulnérabilité
Cet exercice consiste à affecter à chaque
tâche un indice de criticité,
c'est-à-dire de quantifier l'importance de la tâche au
sein du processus. En cas de défaillance (ou d'oubli) se trouve-t-on
dans une situation de crise, bloquante, importante ou une situation à
laquelle on pourra remédier ultérieurement ?
Puis, en tenant compte du qui fait quoi
décrit précédemment, on va calculer la
vulnérabilité de l'entreprise ou
de la division par rapport aux compétences disponibles. Exemple de
vulnérabilité forte :
Telle tâche fait appel à une expertise unique,
très difficile à remplacer, et notre staff
ne comporte plus qu'une personne à ce poste,
âgée de 58 ans ;
Telle installation a été confiée
à un sous-traitant depuis de nombreuses années et il est
le seul à connaître les plans et à
pouvoir faire la maintenance.
Exemple de vulnérabilité faible :
Compétence relativement «banale» pour
lesquelles les personnes en charge sont remplaçables ;
Compétence suffisamment maîtrisée pour
être externalisée.
On comprendra que cette mesure d'indice de
criticité/vulnérabilité est centrale dans cette
méthode : c'est en quelque sorte la mesure du «coût de
remplacement de la connaissance», c'est elle qui va justifier
l'investissement à consentir pour «remplacer» la connaissance
en cas
de perte (départ de l'expert). Cet investissement peut
aller de la simple documentation d'un process jusqu'à une
véritable politique de recrutement et formation initiale ou continue.
e. Cartographie de compétences
génériques à la fonction
La question à poser est : «Quelles sont les
compétences génériques nécessaires à la
personne pour qu'elle soit efficace (professionnelle) dans sa fonction ?».
A ce stade, on vise des compétences de base (background
métier, formation universitaire, continue... etc.) et
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l'expérience acquise sur le terrain, permettant
d'être autonome dans l'exercice d'une fonction donnée.
A partir d'un croisement entre la situation de
criticité/vulnérabilité et les compétences
génériques disponibles (ou en voie de disparition), le manager
est maintenant doté d'une grille relativement objective lui
permettant de décider des investissements importants et à
long terme en matière de :
Formation professionnelle, tutorat, compagnonnage ;
Politique de recrutement ;
Externalisation/internationalisation ;
Dans certains macro processus majeurs : fusions/acquisitions
d'entreprises.
f. Cartographie des connaissances spécifiques
à la tâche
La question à se poser est : «Quelles sont les
connaissances nécessaires à un agent pour être efficace
dans sa tâche» ?
Durant la phase d'identification des flux
informationnels, les documents cartographiés sont ceux qui suivent
l'instance au cours de son déroulement ; cela n'est pas suffisant, il
faut également cartographier l'ensemble des informations de
référence (fiches techniques, plans et cartes,
procédures, normes, standards...etc.) s'appliquant dans le
contexte de la tâche, mais non liées à l'instance.
C'est en priorité sur ce domaine de
documentation que devra porter l'effort de capitalisation.
Plutôt que de chercher à rendre explicite la compétence
générique acquise par l'expérience, beaucoup
d'entreprises devraient commencer par s'assurer que l'ensemble des
documents spécifiques (plans, cartes, normes, standards), sont
accessibles, à jour et valides.
Prax J-Y. rapporte avoir rencontré plusieurs cas
où l'entreprise était vulnérable par rapport à
certains agents tout simplement parce que ces derniers étaient les seuls
à savoir où
se trouvait certains documents essentiels (dans leurs armoires en
l'occurrence...).
g. Support technologique
Concevoir une plate-forme technologique (Intranet, GED,
workflow), qui permet un accès
en ligne à l'ensemble de ces informations.
h. Support organisationnel
L'intérêt d'une démarche basée sur
le processus est de progressivement réintégrer l'acte de
capitalisation dans le processus d'action pour obtenir une mise à jour
permanente. En effet, la capitalisation après coup est perçue
comme une tâche supplémentaire, sans valeur ajoutée,
sans motivation et soumise à des arbitrages difficiles. L'idée
est donc d'intégrer les actions de capitalisation (indexation,
documentation...etc.) dans la tâche elle-même. C'est à
l'outil de gérer ensuite les informations et de les agréger en
une «mémoire collective».
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i. Support managérial
L'approche processus peut devenir un véritable outil de
management par les compétences
et une analyse a posteriori de la performance peut
permettre le reengineering du processus, c'est-à-dire son
amélioration. La méthode KALAM se veut être une
méthode d'animation d'équipe par les processus et les
compétences. Elle vise à concilier en une seule
démarche cohérente :
Le management par processus (démarche Qualité
Totale) ;
L'optimisation de la performance par
amélioration des interfaces entre les tâches/acteurs
;
L'accès au qui fait quoi ;
L'analyse de la
«criticité/vulnérabilité» des tâches
;
Une politique de gestion prévisionnelle des
compétences et des emplois ;
La capitalisation des connaissances ;
L'optimisation du processus.
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