V.2.La gestion
participative en milieu scolaire
L'évolution de la gestion en éducation nous
amène à voir 1'école comme un système ouvert
où les forces de l'environnement se côtoient.
Considérée comme une bureaucratie professionnelle, l'école
se caractérise selon Ethier (1987), par les qualifications
professionnelles qui servent en partie à la coordination des
activités éducatives, au contrôle des enseignants quant
à 1eur acte pédagogique, à la formalisation des
comportements. L'organisation a tendance à être organique
plutôt que bureaucratique, plusieurs mécanismes de liaison
agissent à divers niveaux de la structure. La décentralisation
des décisions professionnelles est favorisée et les syndicats ou
les associations professionnelles jouent un rôle important.
Abondant dans le même sens, Maroy (1992) a essayé
de comprendre les procédures, la hiérarchie, les rôles
définis par les chefs d'établissement pour rationaliser
l'activité d'enseignement. Selon l'auteur, l'école fonctionne
comme une structure organisationnelle à base professionnelle, qui est
plus proche d'un mode d'organisation à faible interdépendance. Ce
type d'organisation se justifie par le fait que les enseignants ont la
responsabilité d'une classe. Et en conséquence, le travail qu'ils
accomplissent avec les élèves relève de leur propre
responsabilité. Il se crée donc des relations difficiles entre
les enseignants et les chefs d'établissement. Si le directeur a la
tâche de contrôler le travail de l'enseignant par des
règlements intérieurs, il va se heurter à deux
problèmes : d'une part, à cause de l'asymétrie
informationnelle, il lui sera très difficile de vérifier le
respect du règlement et vérifier le contenu du travail de
l'enseignant et d'autre part, l'enseignant pourrait interpréter le
contrôle de son enseignement comme une atteinte à son
professionnalisme. Ces auteurs ont abordé dans leur étude la
question de la bureaucratie professionnelle dans le système
éducatif en général alors que nous cherchons à
comprendre l'organisation professionnelle dans les établissements
secondaires de la Kabbia.
Contrairement à ces auteurs, Moisset (1987 : 86)
trouve que ce modèle, de part sa rigidité et son conservatisme,
ne convient totalement au milieu scolaire qui recherche une approche en gestion
souple où « la participation à la prise de
décisions devient le plus un grand défi pour le gestionnaire en
éducation ». Selon lui, la participation à la prise de
décisions reconnait le potentiel de l'individu et entraine
1'amélioration du climat et de la productivité. À ce
titre, il est dont important pour 1'administrateur scolaire d'obtenir la
collaboration des membres de son organisation à la prise de
décisions. L'auteur privilégie la participation des
collaborateurs à la prise de décision dans le milieu scolaire en
général, mais nous nous intéresserons à la
participation des acteurs à la prise de décisions dans les
établissements secondaires de la Kabbia.
Hacher (2005) a défini le leadership partagé
comme le fait d'endosser des responsabilités de management :
C'est-à-dire diriger une équipe, coordonner un groupe
d'enseignants. En ce sens, il a noté que le gouvernement Britannique a
développé un programme destiné à former des leaders
dans des enseignements spécialisés. Ces enseignements concernent
le développement d'aptitudes génériques, par exemples,
comme motiver les gens et organiser le travail du personnel. Ils touchent aux
aptitudes spécifiques du rôle du leader. Ce type de leadership
peut être identifié par la façon d'exploiter les
données sur la performance, d'entrainer, de former les équipes et
de développer les normes cohérentes de comportements. En d'autres
termes, ce leadership recouvre toutes les tâches d'encadrement, au sein
d'une politique stratégique. L'auteur a étudié les
responsabilités des leaderships partagé en Grande Bretagne alors
que nôtre étude cherche à comprendre les
responsabilités partagé des chefs d'établissements dans le
Département des la Kabbia.
Selon Gather Thurler (2000), l'établissement
performant adopte un mode de gestion ou d'organisation du travail basé
sur un modèle « adhocratique ». Il s'agit de
l'utilisation des initiatives des uns et des autres pour identifier et
résoudre les problèmes, produire et développer des
savoirs, créer des structures et des pratiques, et cela, même en
l'absence des contraintes hiérarchiques. Or, la coopération
professionnelle a été identifiée comme un
élément incitatif à la participation des parties prenantes
dans les services de développement de l'école. Dans un
établissement où les acteurs partagent leurs conceptions dans la
définition des objectifs et l'utilisation des moyens, ils
développent des pratiques des groupes et abordent ensemble les
stratégies, ce qui renforce la capacité de
l'établissement. L'auteur a donc étudié l'initiative des
chefs d'établissement dans la pratique de groupe de travail et la
motivation en général alors que nous voulons étudier la
motivation et l'initiative de travail en groupe des chefs
d'établissement dans la Kabbia.
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