1. Introduction
Ce premier chapitre couvre une base de fond
nécessaire à l'élaboration de la thèse. Il fournit
des définitions et présentations de ce qu'est la
génération Z aujourd'hui (en comparaison des
générations précédentes), ainsi que
l'évolution de l'entreprise ces dernières années et de son
management notamment. Une discussion du problème s'ensuit, mettant en
avant la relation entre le management et la génération Z, ce qui
représente le sujet traité par cette étude. L'objectif et
les questions de recherche sont ensuite définis en relation avec le
problème discuté. Suivent les délimitations de cette
recherche observées par l'auteur.
1.1. L'évolution de l'entreprise, de son
management
Le monde du travail a profondément changé et
évolué en cinquante ans et même si l'homme est toujours
doté d'intelligence, l'entreprise doit faire en sorte qu'il puisse
l'exprimer. Cependant avec la mondialisation, les entreprises avides de pouvoir
et de réussite ont détourné cette intelligence à
leur profit afin d'obtenir une rentabilité financière. Cela a
fonctionné pendant des années, mais à présent les
français ont une mentalité qui les pousse à refuser cette
autoritarisme : en conséquence, de plus en plus de modes de management
plus modernes et humains sont développés au sein des entreprises
; les collaborateurs s'unissent socialement, sont davantage
intégrés aux plans et objectifs (Garnier, 2013).
De plus en plus donc, on parle en entreprise de leadership en
opposition ou en complémentarité au management. Il existe deux
types de leadership : le leadership transactionnel et le leadership
transformationnel, selon Max Weber. Le premier est généralement
associé justement au rôle du manager, où il s'agit d'un
simple échange contractuel où le manager sert
égoïstement ses intérêts personnels. En opposition, le
second pousse le collaborateur à se dépasser, à s'engager
dans un processus stimulant où le développement personnel est en
lien avec les attentes des supérieurs hiérarchiques (Ababa Ekula,
2007).
Plus spécifiquement, on « suit » un leader
alors qu'on prend exemple de la maitrise technique d'un manager. Ce dernier est
centré sur la gestion de l'entreprise, l'objectif de sa mission, tandis
que le premier est centré sur le sens, la vision stratégique de
l'entreprise, et agit avec passion. Le leader influence davantage qu'il ne
manipule, à l'inverse du manager donc (Testa, 2014).
L'entreprise doit trouver un équilibre entre un bon
management et un bon leadership, et l'un est davantage nécessaire que
l'autre dépendant des situations. Par exemple, les compétences
managériales sont bien plus importantes en cas de développement
d'une entreprise qui demande logiquement une réorganisation afin
d'atteindre une augmentation du chiffre d'affaires, des clients, fournisseurs
etc. En revanche une entreprise naissante aura davantage besoin d'un leader
pour aider ses collaborateurs à consacrer leur temps ensemble à
la construction d'un projet (Ababa Ekula, 2007). A un moment donné donc,
l'évolution de l'entreprise est telle que les collaborateurs ne
perçoivent plus le lien entre ce qu'ils font et la vision de
l'entreprise, et c'est là que le leadership devient à nouveau
utile. Un équilibre est ainsi constamment nécessaire : trop de
leadership ou trop de management et l'entreprise ne réalisera rien.
Les employeurs recherchent chez leurs managers de demain une
capacité à s'intégrer autant qu'intégrer leurs
équipes, à évoluer, s'adapter au changement, s'investir.
Ils ne souhaitent plus des managers qui commandent, mais qui responsabilisent ;
il faut donc un certain savoir-être et savoir transmettre, en plus du
savoir et du savoir-faire (Pougnet, 2010).
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