2. Dimensions stratégiques des ERP
Nous avons expliqué que l'ERP pouvait être
adopté par tout type d'organisation, quelque soit sa structure et que
son adoption provenait principalement de choix stratégiques. Il est
à présent intéressant de nous pencher sur les dimensions
stratégiques.
Tout d'abord, le fait même de mettre en place un ERP
peut être assimilé à une action stratégique. En
effet, l'ERP implique d'investir massivement dans un système
d'information et nécessite de s'engager à long terme. Cette
première dimension stratégique est d'autant plus visible pour les
PME/PMI car « leur capacité à absorber des échecs
est limitée. Le choix d'investir dans les TI revêt donc, plus
encore que dans les grandes entreprises, un enjeu stratégique
majeur. » (Rougès et al., 2007). Ainsi, aucune direction ne
décide d'implémenter un projet ERP sans avoir identifié
les enjeux qu'il implique.
Les fonctionnalités proposées par les
éditeurs de ce progiciel seront en adéquation avec les choix qui
ont motivé l'entreprise à implémenter un ERP. En effet, Il
existe différents produits selon l'entreprise, ses besoins et son
marché. Ainsi, l'entreprise aura la capacité de décliner
ses orientations stratégiques de l'ERP en domaines techniques.
Rosenthal-Sabroux et Carvalho (2009) expliquent qu'il existe
différentes approches dans l'implémentation d'une technologie de
l'information :
La politique du logiciel en elle même peut être
différente. Par exemple, la stratégie appelée Big Bang
est celle qui nécessite une refonte importante des processus
puisque l'ERP sera installé dans toute l'entreprise et intégrera
les différentes fonctions de celle-ci. D'autres stratégies
peuvent être mises en place lorsque l'entreprise souhaite optimiser et
homogénéiser les processus existants. Enfin la stratégie
la plus utilisée est nommée Franchising Strategy :
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elle consiste à implémenter un ERP en fonction
des processus de l'entreprise. Ainsi, les unités concernées par
un même processus se verront munir d'un système propre, et il y en
aura autant qu'il y aura de processus distincts. Ces ERP seront par la suite
reliés entre eux pour permettre une homogénéisation des
données.
Nous comprenons bien que le choix du logiciel ne peut
être fait sans avoir questionné au préalable les
opérationnels et leurs collaborateurs. Souvent des consultants
missionnés pour le projet demanderont à ces derniers la nature de
leurs tâches et les processus dans lesquels ils sont impliqués.
La politique technique et de sécurité va
également dépendre de la stratégie de l'entreprise. Si
l'entreprise souhaite détenir un fort contrôle sur ses
activités, nous devinerons que l'accès aux données devra
être bien conçue et contrôlée. Concernant la
politique technique, si une entreprise déploie une stratégie de
réduction des coûts, elle aura tendance à éviter une
quelconque surenchère technologique si celle-ci n'est pas pleinement
profitable à son fonctionnement.
La stratégie de l'entreprise régit aussi sur le
choix d'externalisation et de sous-traitance des systèmes d'information.
En principe les entreprises à forts enjeux feront le choix
d'implémenter la majorité de leurs outils informatiques en
interne pour maintenir un contrôle suffisant de leurs
activités.
Enfin, ces deux auteurs expliquent que la phase de conduite du
changement va fortement dépendre de la politique des ressources humaines
de l'organisation. Un projet aussi long que celui de l'ERP nécessite de
déployer et d'impliquer des ressources humaines compétentes et
volontaires. Mais, le changement ne se décrète pas, la direction
a un rôle extrêmement important à jouer si elle souhaite
faire évoluer les compétences dont l'entreprise a besoin.
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