Conclusion chapitre 1
Ce chapitre nous a permis de mettre en évidence les
facteurs explicatifs de l'émergence des systèmes d'information.
Il nous a également permis de comprendre que la stratégie des
systèmes d'information fait le lien entre la stratégie
générale de l'entreprise et la mise en oeuvre du projet
informatique.
Nous nous sommes ensuite attachés à
étudier spécifiquement l'ERP et avons démontré que
ce dernier proposait une offre transversale aux organisations puisqu'il
concilie intégration de l'information, des processus et de la
communication.
Ainsi, nous pouvons émettre que les ERP sont à
même de répondre aux besoins d'évolution des organisations.
Cependant, la réussite d'un tel projet nécessite d'adopter une
approche stratégique et de se questionner sur un grand nombre de
facteurs si l'entreprise souhaite garantir une cohérence dans ses
choix.
Dans un deuxième chapitre, il conviendra d'approfondir
notre démarche. Nous tenterons d'expliciter dans quelle mesure l'ERP
peut représenter, d'une part, un outil répondant aux besoins
stratégiques des entreprises, et d'autre part, un outil permettant
d'optimiser les prises de décision.
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Chapitre 2 : l'ERP, système
intégré au service de la stratégie
Au cours du premier chapitre, nous avons tenté de
comprendre dans quelle mesure les stratégies des entreprises influaient
sur les orientations données aux systèmes d'information et nous
avons montré qu'il était essentiel de se munir d'une vision
claire de sa stratégie avant d'implémenter une technologie de
l'information. Cependant, notre rapport nous conduit à nous concentrer
sur les choix stratégiques à l'origine du besoin en ERP
spécifiquement. Tout au long de ce chapitre, nous tenterons d'expliquer
dans quelle mesure les ERP peuvent apporter une contribution majeure à
la stratégie de l'entreprise.
A/ Les motivations stratégiques au
démarrage d'un projet ERP
Dès les années soixante-dix, les premiers
progiciels ERP sont apparus. Dans les premières années de leur
existence, les entreprises choisissaient de s'équiper d'un ERP pour des
raisons purement organisationnelles car les structures devenaient de plus en
plus complexes.
Mais depuis une vingtaine d'années, nous faisons face
à une évolution des besoins des entreprises, et les raisons d'un
projet ERP ne sont plus tout à fait les mêmes. Les prises de
décision concernant ces projets vont varier en fonction des situations,
du contexte environnemental dans laquelle se trouve l'entreprise mais aussi de
la vision donnée par la direction pour le futur de l'entreprise. Ainsi,
la littérature met en évidence qu'il existe plusieurs facteurs
qui influencent l'adoption des ERP.
1. Origines d'un projet ERP
Les motivations de l'implémentation d'un projet ERP
proviennent souvent d'une stratégie pensée par la direction
mêlant à la fois besoins et décisions. Il s'agit, pour la
plupart du temps, d'une volonté de réduire les coûts,
notamment informatiques, réduire les délais de production afin de
satisfaire au mieux la clientèle etc.
Dans tous les cas, l'implémentation d'un ERP viendra
soutenir les objectifs fondamentaux de l'entreprise, qu'il s'agisse d'un
changement uniquement opérationnel ou d'un changement majeur.
Deixonne (2005) se propose de synthétiser les origines
des besoins en ERP selon différentes couches d'une pyramide. Chaque
couche représente un couple décision/besoin.
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En bas de la pyramide, nous avons des besoins qui
nécessitent des décisions obligatoires puisqu'il existe, au sein
de l'entité des dysfonctionnements visibles des SI existants. Ces
derniers peuvent être de plusieurs natures : le parc applicatif est trop
hétérogène, les SI ne répondent pas aux
différents enjeux de sécurité, les SI sont trop
coûteux et ne permettent pas d'atteindre les objectifs
stratégiques définis par la hiérarchie etc. L'entreprise
souhaite alors adopter un ERP pour répondre à « un
besoin de survie ».
Ce premier niveau demeure la première motivation des
entreprises concernant les projets ERP, mais n'est pas suffisante selon
l'auteur.
Ensuite, d'autres décisions peuvent
s'avérer nécessaires pour répondre à des
dysfonctionnements essentiellement opérationnels. L'ERP peut être
en mesure de centraliser les fonctions ou d'harmoniser les processus dans un
groupe d'entreprises où les entités ne parviennent pas à
communiquer et fonctionner de manière optimale. En terme de
contributions, il va permettre de simplifier les processus existants, en les
harmonisant.
En effet, pour les entreprises internationales, L'ERP peut
permettre d'uniformiser les stratégies et donner une vision informatique
commune à travers une plateforme. Pour ces entreprises, l'ERP peut se
révéler être efficace puisque peut révéler un
grand nombre de dysfonctionnements. Il peut également permettre
d'identifier de bonnes pratiques qui seront par la suite
généralisées. Aussi, une entreprise peut souhaiter mettre
en place un ERP pour répondre à un besoin d'intégration ou
simplement faire preuve de transparence envers les parties prenantes.
Enfin, la partie supérieure de la pyramide
concerne la décision directement stratégique qui vise à
accroître la performance de l'entreprise. En effet, depuis les
années 2000, l'implémentation d'un ERP a eu tendance à se
justifier par la volonté de renforcer ou de maintenir sa position
concurrentielle sur le marché. Cette dernière étape vise
à repenser l'organisation d'une entreprise, en rénovant les
systèmes d'information existants ou alors en s'investissant dans un
projet d'optimisation. Elle vise principalement à répondre aux
nouveaux enjeux à laquelle l'entreprise doit faire face.
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La figure 2 résume ces différentes couches de la
pyramide :
Pallier à des dysfonctionnements opérationnels
Pallier à des dysfonctionnements des SI existants
Accroître la performance de l'entreprise
Figure 2: Origines d'un besoin en ERP
De leurs côtés, Laudon et Laudon (2014)
expliquent que plusieurs facteurs peuvent être à l'origine d'un
besoin en ERP. Nous les résumerons en quatre points :
- La recherche d'une meilleure accessibilité aux
informations
- La recherche d'une plus grande productivité notamment
en tentant d'atteindre l'excellence opérationnelle. Dans ce cas, l'ERP
permet d'opter pour une approche globale et donc aller au delà d'une
approche sectorielle.
- La recherche d'une relation optimale entre différents
acteurs de l'organisation pour répondre aux nouvelles exigences de
l'entreprise étendue. En effet, les interdépendances
s'étant multipliées, les entreprises tentent de rétablir
une bonne coordination entre les différentes parties prenantes. Cette
démarche peut être profitable pour le fonctionnement
général de l'entreprise.
- La recherche d'un avantage compétitif. L'ERP peut
permettre de prendre de meilleures décisions concernant les
activités de l'entreprise, mais aussi être à l'initiative
d'un lancement de nouveaux produits.
La littérature tente également d'expliquer
à quels moments il est généralement propice de s'engager
dans un tel projet. Par exemple, lorsque la taille de l'organisation grandit et
qu'il y a un besoin croissant de coordination qui se fait ressentir. Lorsque la
direction d'un groupe d'entreprises décide d'aligner les
stratégies des systèmes d'information à l'échelle
du groupe. Ou encore, lors d'une fusion ou rapprochement nécessitant de
rationnaliser les processus.
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De part son investissement coûteux, il était plus
fréquent que ce soit de grandes organisations qui les
implémentent. Mais, la littérature montre qu'aujourd'hui le
besoin et le recours à un ERP tend à se généraliser
et ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, au contraire. «
Alors que le marché des grands comptes sature, celui des PME/PMI
offre des perspectives de croissance très intéressantes »
(Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009). C'est pourquoi, les éditeurs
d'ERP ont développé de nouvelles solutions pour répondre
à ces marchés qui ont des motivations souvent similaires aux
grandes organisations, mais avec des ressources financières moindres.
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