Dans l'optique de diffuser le contenu du programme à
Yaoundé et au sein des différentes régions de façon
générale, le programme a fait appel aux OR. Vu le rôle
stratégique qui leur était dévolu, notamment la
réalisation des prestations demandées par l'UGP. Toutefois dans
la réalité, nous avons pu constater que certaines lacunes des OR
dans la bonne conduite de ces missions, étaient
générées par une légèreté de leur
rôle. C'est en effet le témoignage que fait un acteur de l'OR de
la région du centre :
il est vrai que notre rôle était capital
pour accélérer l'appropriation des activités du programme
aux OSC dans les régions mais, le fait que souvent nous ne pouvions pas
être impliqués aux réunions du comité de pilotage,
ou encore participer avec l'UGP dans les appuis directs, limitaient un peu nos
champs d'actions91.
De telles pratiques managériales ne sont pas de nature
à faciliter la maitrise parfaite des spécificités des OSC.
En effet, de par leur simple rôle de prestataire des orientations
prescrites par l'UGP pour leurs différentes régions, les OR
constituent un apport partiel dans la réussite du programme car, leur
potentiel à faire corps avec les OSC est moins pris en
90 CALAME Pierre & TALMANT André,
L'Etat au coeur, Le Meccano de la gouvernance, Paris, Desclés
de Brouwer, 1997, p. 19.
91 Entretien réalisé le 7 Juillet
à Yaoundé.
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compte par le programme. Cela a constitué une limite
non négligeable à l'appropriation par les OSC des
mécanismes de concertation. Dans cette logique, il est tout à
fait évident de conclure avec MICHALON que « beaucoup de programmes
de développement échouent en raison des méthodes
inadaptées d'animation et d'encadrement administratif que des
systèmes de décisions souvent trop autoritaires et
unilatéraux 92»
92 MICHALON Thierry, Quel Etat pour l'Afrique ?
Paris, Editions L'Harmattan, 1984, p.86.
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