2) Un management collaboratif et responsabilisant
Le management responsabilisant a pour but de susciter, parmi
les collaborateurs, de la créativité, de la
réactivité et de la flexibilité. Ces trois aspects sont
les clés pour créer un climat propice à l'innovation.
Notons que l'innovation n'est pas innée ; elle est apportée par
un apprentissage c'est à dire à travers l'assimilation de
diverses techniques, mais également par la pratique c'est-à-dire
via l'habitude d'exercer, l'expérience. A ce stade la confiance en soi
est aussi importante car elle permet une liberté de création
favorisant le suivi de son instinct. Cet instinct est aussi connu sous le nom
d' « intelligence pratique »95. Cette intelligence
pratique implique « d'apprendre à détecter et
redécouvrir des solutions dans les ressources à portée de
main, d'oser recombiner ces ressources pour de nouvelles fins à imaginer
en cours d'expérimentation, de laisser s'établir un rapport
émotionnel intime avec les ressources disponibles et de cultiver sa
capacité à porter attention à son environnement. »
Nous ainsi entrés dans une nouvelle ère, celle du management
alternatif, en réponse aux limites du management participatif face
à la vitesse accrue des changements de l'environnement et à
celles des rationalisations scientifiques du management par la performance. Il
a ainsi fallu se diriger à tâtons vers un management
95 Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment
manager demain, p.181, ESF Editeur, 2014
66 | P a g e
certes responsabilisant mais également collaboratif
à travers lequel les managers doivent fonder leur autorité sur
l'écoute, l'intuition et le travail d'équipe comme nous l'avons
vu plus haut.
L'idée est alors de sensibiliser les équipes au
pacte qu'elles acceptent de signer avec leur manager, avec le dirigeant mais
aussi avec l'organisation toute entière, au détriment du contrat
connu de tous. Ce pacte les rend responsables de leurs actes et de leurs
impacts à tous les niveaux de l'organisation. Les managers et leurs
collaborateurs prennent ainsi en quelque sorte les rênes de l'entreprise,
et agissent comme une équipe d'entrepreneurs. Le pacte est ainsi un
« Accord collectif sur un engagement réciproque
des membres d'une équipe. Le respect fonde la confiance mutuelle. (...)
Se lancer dans l'établissement d'un pacte fait réellement vivre
une expérience collective de prise de décision à un groupe
: collecte d'informations pour alimenter la discussion, confrontation des
opinions et des raisonnements, recherche d'un accord consensuel plus ou moins
précis et élargi, formulation écrite des engagements du
pacte. »96
Ce pacte a ainsi des effets bénéfiques sur les
signataires, leur apportant de la reconnaissance, d'un point de vue individuel,
mais favorisant également la cohésion au sein des équipes,
et de par sa valeur pédagogique permet aux membres du groupe d'honorer
la définition de l'équipe, dans le sens où toutes les
armes leurs sont données afin d'agir ensemble en vue de
l'accomplissement d'un objectif commun, voulu de tous.
Nous constatons donc que le travail se voit doté d'une
dimension beaucoup plus humaine qu'à ses débuts avec Mayo, Mc
Gregor, Maslow et Herzberg, visant à redonner du sens « à la
contribution des équipes et un regain de discernement dans les
décisions, c'est-à-dire de l'esprit de partage avec des
arbitrages. »97. Une transition notable a donc lieu, permettant
l'élaboration d'un nouveau management, appelé « slow
management », et débouchant sur une « slow attitude ».
Lionel Bellenger et Philippe Tramond nous donnent quelques pistes de «
slow attitude » dans leur ouvrage intitulé Comment manager
demain. Il s'agit donc « de ne plus faire de l'optimisation à
tout prix une finalité ; d'organiser le travail en fonction d'objectifs
raisonnables et discutés ; de se donner comme priorité de na pas
aller au-delà de ce que l'on a prévu pour garder du temps et de
l'énergie pour réfléchir ou faire autre chose... ou ne
rien faire ; de développer le principe de coresponsabilité entre
parties prenantes (dirigeants, investisseurs, actionnaires, clients,
collaborateurs...). » Le « slow management » a pour but
l'épanouissement humain ; il tient compte des émotions des
individus, membres de l'organisation, membres de l'équipe, afin de
créer des relations saines et durables entre chacun d'entre eux tout
comme entre chacun des acteurs de l'entreprise, comme cités ci-dessus.
Cette nouvelle dimension du management offre un bel avenir aux organisations
qui prendront la peine de s'y intéresser et de le mettre progressivement
en place. La motivation de leur personnel n'en sera que décuplée,
car cet état d'esprit collaboratif apporte de la confiance, de la prise
de responsabilité, de la coopération et un équilibre juste
au sein de l'organisation.
96 Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment
manager demain, p.185, ESF Editeur, 2014
97 Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment
manager demain, p.201, ESF Editeur, 2014
67 | P a g e
| 
