Comment l'entreprise peut-elle renforcer la cohésion d'équipe?

3) Les relations hiérarchiques : le manager face à ses collaborateurs

Les relations entre le manager et ses collaborateurs présentent des similitudes avec les relations entre le manager et ses collaborateurs. La différence fondamentale réside néanmoins dans le fait que le manager, contrairement à son supérieur hiérarchique, a pour fonction de supporter ses collaborateurs, dans le sens de coacher, mais aussi de veiller et d'encourager à la cohésion d'équipe. Nous développerons ces points dans la dernière partie de cette thèse.

Les managers, pour être efficaces face à leurs collaborateurs, doivent développer des comportements managériaux efficients. Après avoir clarifié leurs besoins avec leur supérieur hiérarchique, et assouvi ces besoins, les managers ont pu développer leur maturité relationnelle ainsi que leur autonomie professionnelle. Forts de ces compétences, ils sont capables de d'encourager leurs collaborateurs à faire de même. Cela passe, rappelons-le, par une adaptation de leur comportement, de leur style de management, aux caractéristiques de leurs collaborateurs, par la transmission de feed-backs, outil intéressant de progression générale, mais aussi en tenant compte des motivations individuelles, des besoins et intérêts de chacun, sans oublier de déléguer progressivement quand le moment est propice.

Des outils ont été mis en place afin d'aider le manager, de lui fournir des repères pour comprendre ses comportements managériaux et pour les adapter au mieux aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Nous présenterons ici la typologie de Cegos et les niveaux logiques de Robert Dilts.⁶²

⁶² Anne Lautay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence managériale, p. 76, ESF Editeur, 2011 (pour la typologie de Cegos, les auteurs ont trouvé leur source dans le livre Les nouveaux styles de management, écrit par Jean-Louis Muller)

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Cette typologie de Cegos se construit à partir de deux dimensions. Ces deux critères sont des notions que le manager doit intégrer simultanément dans son comportement avec ses collaborateurs pour être compétent. L'engagement vers les résultats et coopérations sont donc deux éléments fondamentaux au bon déroulement de ces relations. Le tableau suivant en reprend les spécificités. ⁶³

Engagement		Coopération
Mission, contributions, activités et tâches		Ambiance, esprit d'équipe et sentiment d'appartenance
Techniques, processus et procédures		Prise en compte des remarques et suggestion du personnel
Qualité perçue par les clients internes externes	et	Actualisation et développement des compétences
Productivité et optimisation des coûts		Conditions matérielles et psychologiques du travail
Organisation et gestion		Information et synergies
Contribution aux progrès		Motivation et implication
Préservation et consolidation des valeurs ajoutées		/

Nous retrouvons dans ce tableau récapitulatif des notions dont nous avons fait état précédemment, comme par exemple la connaissance des besoins des individus, la mise en place d'objectifs, la confiance en soi, la nécessité de feed-back, etc. Cela nous montre bien qu'il est impératif de suivre une démarche de l'intérieur vers l'extérieur pour remplir son rôle de manager d'une manière efficace.

Ci-dessous la typologie de Cegos des styles de management, aussi appelée cartographie des styles de management.⁶⁴

⁶³ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.76, ESF Editeur, 2011

⁶⁴ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.76, ESF Editeur, 2011

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L'axe vertical correspond à l'engagement et l'axe horizontal à la coopération.

La place de la « bulle » par rapport à l'axe vertical indique le degré d'implication du manager dans ses actions. Vers le haut, le manager aura un degré d'implication personnelle élevé, et au contraire, vers le bas, le manager s'effacera plus, laissant de l'autonomie à ses collaborateurs.

La place de la « bulle » par rapport à l'axe horizontale renseigne sur le degré de coopération du manager avec ses collaborateurs. Vers la gauche, le manager sera très procédurier, et traitera les problèmes individuellement avec chacun de ses collaborateurs. A l'opposé, une « bulle » vers la droite, illustrera un manager qui communique et recherche la coopération de chacun, l'émergence d'idées communes et la cohésion d'équipe.

Il faut garder à l'esprit, que pour qu'un style de mangement soit efficace, il doit être adapté à la situation du moment présent. Il se peut que le lendemain, le manager doivent adopter un tout autre style de management en raison d'un imprévu, d'un impondérable, et ce jusqu'à ce que la situation redevienne « normale ». De manière générale, il est important que le manager trouve un juste milieu entre l'engagement et la coopération. Il doit toujours penser à l'impact financier de ses décisions, ainsi qu'aux conséquences sur le personnel de l'organisation, sur ses collaborateurs, mais également au stress que telle décision lui apportera.

Dans le cas où le manager se rend compte que son style de management ne porte pas ses fruits, ou pire, que ses effets sont contraires à ce qu'il envisageait, il est important de changer très rapidement de cap. Cela consiste en la première action à entreprendre, mais ce n'est pas tout. Il est aussi fondamental de comprendre les raisons de cet échec. Robert Dilts a imaginé une pyramide illustrant cinq niveaux logiques⁶⁵, pour expliquer ces déconvenues.

⁶⁵ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.77, ESF Editeur, 2011

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Ce modèle, suit notre logique, il permet de révéler les comportements du manager de l'intérieur vers l'extérieur.

Commençons donc avec l'aspect spirituel, qui permet au manager d'identifier le sens qu'il donne à sa vie professionnelle, par des questionnements intérieurs tels : que représente pour moi la réussite professionnelle ? À partir de quel moment, de quels éléments considèrerai-je que j'ai réussi ?

L'identité s'apparente ici à l'identité professionnelle. Il s'agit par exemple de la fonction, du poste occupé, du nom de l'entreprise, etc.

Les croyances et les valeurs font référence aux opinions, aux appréciations que le manager porte sur les autres, sur le monde, mais également aux éléments qui incitent ses comportements.

La capacité englobe les compétences, les aptitudes inhérentes au manager, desquelles il a conscience. Il peut ainsi s'agir du savoir, du savoir-faire, du savoir-être, et du savoir-évoluer.

Le comportement fait appel à ce qui est observable. Cela concerne donc autant ce que le manager dit ou fait, que ce qu'il ne dit pas ou ne fait pas.

L'environnement représente les éléments qui interagissent avec le manager. Il est composé des différents interlocuteurs internes et externes, tout comme de facteurs matériels et immatériels.

Rédigeons à présent un exemple pouvant illustrer ce modèle en partant de l'intérieur vers l'extérieur :

« Mon objectif est d'aider mes collaborateurs à être performants (spiritualité). J'occupe le poste de manager dans l'entreprise x (identité). Je crois en les compétences de mes collaborateurs (croyances) et je respecte leurs besoins respectifs (valeurs). Je suis à même de rendre mes collaborateurs plus autonomes et de les aider à gagner en maturité relationnelle (capacité). J'organise des réunions de brainstorming pour connaître leurs idées et favoriser le travail en équipe (comportement). Tout cela a permis à mes collaborateurs d'être plus autonomes et confiants, ils s'occupent donc de nouvelles missions (environnement). »

Ainsi, pour adopter un comportement managérial efficace, le manager doit partir de son intérieur vers l'extérieur, passant par ces différentes étapes de connaissance de soi. Nous retrouvons ici tout l'intérêt de se connaitre soi-même pour pouvoir manager une équipe efficacement.