C. Un management adapté et adaptable
Le manager, face à ces différentes situations,
doit souvent changer son fusil d'épaule, tout en gardant une ligne de
conduite cohérente. Chaque manager dispose aujourd'hui de son propre
style de management, inspiré néanmoins de grandes
théories. Nous nous pencherons sur les quatre principaux styles de
management puis nous étudierons les nouvelles fonctions du manager.
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1) Du management directif au management persuasif
Le style directif rentre parfaitement dans ce que l'on appelle
l'OST, Organisation Scientifique du Travail. Il repose sur la division du
travail, sur la productivité et sur l'unité de commandement
hiérarchique. Nous devons l'OST à des théoriciens tels
Taylor et Fayol en France.
Le style directif est employé dans une situation
managériale où le collaborateur ne sait pas et ne veut pas
travailler. Ce type de management à adopter face à un
collaborateur qui manque d'assurance face à une tâche à
accomplir (peur de ne pas être à la hauteur, peur de perdre le
client, peur de ne pas être fait pour le poste). L'objectif est de
relativiser, de nuancer le regard du collaborateur sur son appréhension
de la situation. Il ne s'agit pas de plaindre le collaborateur ou de pleurer
sur son sort. Il faudra que le manager se questionne sur l'aide à lui
apporter, mais aussi sur les moyens et pratiques à mettre en oeuvre pour
dépasser ce sentiment de peur et ce manque de confiance en lui.
Le manager peut proposer au collaborateur un apprentissage
portant sur l'acquisition de connaissances (savoirs), de compétences
techniques (savoir-faire) et comportementales (savoir-être).
L'apprentissage du savoir peut se faire à travers des
supports écrits sur les caractéristiques du produit, un dessin,
ou un graphe...
Le savoir-faire peut s'acquérir à travers la
présentation du cadre de l'action suivant la chronologie des
différentes procédures qui doivent être maitrisées.
Egalement par la visualisation de manière globale des actions devant
être entreprises par le collaborateur. De même que le manager doit
réaliser l'action devant le collaborateur non seulement pour lui montrer
que c'est réalisable mais aussi pour favoriser la
modélisation.
L'apprentissage du savoir être est l'axe le plus
difficile à mettre en oeuvre car il renvoie à la confiance en
soi. Il peut passer par des séminaires de développement personnel
ou de coaching.
Le manager doit ainsi garder à l'esprit que le
management directif permet au collaborateur de reconnaître et d'accepter
un sentiment (généralement de peur), de lui faire exprimer ce
sentiment et les conditions à mettre en oeuvre pour qu'il puisse le
dépasser. Le management directif trouve aussi son utilité quand
il s'agit de décrire les comportements et procédures permettant
la réalisation de certaines tâches par le fait de montrer
l'exemple en accomplissant la tâche devant le collaborateur. Le manager
peut ainsi la lui faire faire sous contrôle jusqu'à ce que le
geste juste soit intégré. Des rendezvous fréquents peuvent
également être planifiés pour valider l'apprentissage et
valoriser les efforts et la réussite ainsi que la qualité du
travail réalisé.
Le point commun entre le management directif et le management
persuasif est le suivant : le collaborateur ne veut pas travailler. La
différence fondamentale est que ce dernier est compétent.
Il s'agit ainsi d'identifier la raison de ce refus afin
d'apporter la réponse appropriée. La cause peut être dans
l'action proprement dite dont la personne n'accède pas ou ne partage pas
la logique mais elle peut être totalement extérieure à
l'action pour un problème de forme. L'intervention du manager doit
être rapide. Il doit provoquer un échange avec le collaborateur en
le centrant sur la finalité de l'engagement demandé. Le
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collaborateur doit comprendre l'intérêt de
l'action voire la nécessité de la mettre en oeuvre. Très
souvent, la non motivation ne trouve pas sa source dans l'action proprement
dite mais dans la manière dont cette action a été
amenée et présentée. Cette frustration a
généré des comportements rebelles significatifs d'un cycle
de résistance. Le meilleur moyen pour favoriser l'expression et
l'évacuation du ressentiment est que le manager commence par faire
valoir sa vulnérabilité, qu'il reconnaisse sa maladresse, son
erreur, sa précipitation. Le blocage trouvait certainement sa source
dans un problème de forme et non de fond. Il importe que le manager
assume ses responsabilités.
Ainsi, les pratiques du management persuasif consistent
à repérer les comportements défensifs, à en prendre
la responsabilité, à en faire exprimer les ressentiments et
à trouver un terrain d'entente pour atteindre l'objectif.
Nous avons vu, au cours de cette thèse
différents outils et moyens pour suivre de telles pratiques
managériales. Nous pouvons à présent mettre un nom sur le
style de management faisant appel à ces outils.
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