C-La démarche de la GPEC
Les différentes manières d'entrer dans
une GPEC
Il existe différentes manières de
démarrer une GPEC et l'entreprise doit se poser certaines questions. En
effet, il faut qu'elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en
place un management par la compétence. De plus, l'entreprise doit
choisir le mode d'entrée qui lui convient en fonction de sa taille, de
sa stratégie et surtout des problèmes concrets et prioritaires
d'adaptation en matière de gestion des ressources humaines.
Cependant, il y'a trois raisons principales qui poussent une
entreprise à se lancer dans une GPEC :
1) Soit pour résoudre un
problème lié à un projet d'entreprise, par exemple
l'entreprise n'a pas de classification.
2) Soit pour mettre en place une
stratégie, par exemple une décision de repositionnement ou
introduction sur un nouveau marché.
3) Soit pour conduire un système
global de management par la compétence.
Une fois que l'entreprise a clairement défini ses
objectifs et les raisons de la mise en place de cette démarche, il faut
qu'elle choisisse son mode d'entrée.
Dans son ouvrage «La Gestion Prévisionnelle et
Préventive des Emplois et des Compétences», Editions
L'Harmattan, Avril 1990, Dominique THIERRY propose cinq modes d'entrée
dans une GPEC. Ces modes d'entrée peuvent être pris
séparément ou être associés.
Ø « L'entrée par le plan moyen terme »
: il s'agit de prévoir l'adéquation ressources / emplois dans le
moyen terme. Ce mode d'entrée suppose des choix stratégiques
précis qui permettent d'évaluer les besoins futurs, mais
également un système de quantification et de contrôle
économique et social performant (indicateurs déjà
présents, il faut connaître l'évolution du marché,
la politique d'investissement).
Ø « L'entrée par les unités » :
c'est le même principe que l'entrée précédente sauf
que l'on se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose
un fort degré d'autonomie. Cela permet d'adapter la GPEC aux
problèmes spécifiques de l'unité.
Ø « L'entrée par les familles
professionnelles » : Il s'agit d'identifier les emplois-types de
l'entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les
gestionnaires,...On a un découpage transversal de l'entreprise.
Ø « L'entrée par les investissements »
: Pour chaque projet d'investissement, on regarde l'impact qu'aura ce projet
sur l'organisation de travail, les effectifs, les métiers, les
formations,...
Ø « L'entrée par les emplois sensibles
» : il s'agit d'identifier les emplois-cibles qui représentent pour
l'entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des « 20/80
»,20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les
emplois clés de l'entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver
sur le marché du travail, ceux qui sont en effectifs réduits,
ceux dont le contenu doit évoluer.
Les étapes clés de la démarche
GPEC :
Ø Identification des métiers et leurs
évolutions
Dans cette étape, il s'agit de se poser les questions
suivantes :
ü Quelle structure pour demain ?
Compte tenu des réorganisations de plus en plus
fréquentes des entreprises, que ce soit au niveau des unités ou
au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour
l'entreprise de définir comment son organisation s'articulera (par
exemple pour éviter les doublons,..).
ü Quelles compétences et quels métiers pour
demain ?
Il faut se livrer à une étude prospective sur
les métiers dont l'entreprise a besoin demain et les compétences
qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
Ø Analyse quantitative des ressources de
l'entreprise
La réflexion consiste à adapter les ressources
exprimées en poste aux besoins de l'entreprise à court et moyen
terme. On réfléchit sur l'évolution des métiers et
on simule l'affectation d'une personne à un poste. Pour cela nous
pouvons déterminer un certain nombre de critères tels que :
ü L'âge moyen de l'effectif.
ü Etude de la pyramide des âges.
ü Evaluer le nombre de démissions, de
licenciements, de départs à la retraite.
ü Connaître la politique de promotion et son
application pour prévoir et évaluer les glissements
ü Faire une analyse des flux dans les différents
emplois-types : D'où viennent les salariés dans chaque emploi ?
Combien de temps restent-ils? Où vont-ils?
Il existe différents outils déjà
présents dans l'entreprise pour faciliter ces analyses : organigramme,
pyramides des âges et d'ancienneté, entretien annuel
d'évaluation, le bilan social.
Ø Diagnostic des écarts et
évaluation des compétences :
Ces études qualitatives et quantitatives permettent de
se projeter dans le futur et d'évaluer les écarts qui peuvent
exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les
caractéristiques des ressources (compétences disponibles).
Différents déséquilibres peuvent
apparaître :
ü Il peut s'agir de déséquilibre à
court terme, par exemplese trouver en sous-effectif en raison d'un
surcroît de travail. Dans ce cas-là, la régulation peut se
faire à l'aide de modulation au niveau des heures, des contrats de
travail, par l'utilisation de l'intérim, de sous-traitants.
ü Il peut s'agir de déséquilibre à
moyen et/ou long terme, c'est le cas par exemple de départs à la
retraite, de licenciements, de mutations.
Dans ces cas-là, il convient d'identifier
précisément « qui fait quoi et comment ?». D'où
l'utilité de disposer dans l'entreprise d'un référentiel
métier/compétences.
Il s'agit d'identifier, dans chaque secteur d'activité,
un ensemble de compétences repérables par des savoirs, savoir-
être, savoir-faire liés à un profil et à une
fonction. Cela permet d'établir une cartographie des
compétences. A partir de cette cartographie et des écarts
constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui
permettront d'acquérir un niveau de compétence adapté aux
évolutions et aux besoins futurs.
La construction d'un référentiel se fait en
plusieurs étapes:
· Rassembler toutes les informations existantes : Il
s'agit de faire l'état des lieux dans chaque service, recenser les
besoins et prévoir les évolutions. L'élaboration d'un
référentiel implique chaque membre de l'organisation car chacun
est amené à réfléchir sur ses pratiques et ses
savoirs, pour identifier les modes d'emploi et les connaissances
nécessaires à la réalisation d'une tâche.
· Identifier les activités principales et les
compétences correspondantes. Généralement, c'est la
technique de l'entretien qui est utilisée pour apprécier la
compétence d'une personne. On s'appuie sur une trame
méthodologique précise qui permet de conduire l'entretien.
· Hiérarchiser les compétences et
définir le niveau de maîtrise, il s'agit de définir le
niveau de l'individu, la présence de prérequis (cela correspond
aux diplômes souhaités pour le poste). Ensuite les
compétences sont hiérarchisées, on évalue si la
personne est débutante, confirmée ou
expérimentée.
Le référentiel de compétences
constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel
doit être structuré autour des domaines clés du
métier, il ne doit pas comprendre plus de dix situations
professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe etil doit
êtrefacilement compréhensible et appropriable par les personnes
concernées.
La mise en place d'un tableau de compétences permet
d'avoir une vision globale des compétences détenues. Il permet de
repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter
les points critiques et de prévoir des actions correctives.
· Démarche GPEC
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PHASE 1
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PHASE 2
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PHASE 3
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PHASE 4
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Ressources
actuelles
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Ressources
futures
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Analyse
des écarts
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Politique
d'ajustement
(entrées, sorties,
promotions,
formation, ...)
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Besoins
actuels
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Besoins
futurs
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