Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

I.4.5.3. La théorie de cible-objectif de Victor VROOM

Pour VROOM, « l'efficacité des (withinputs) mécanismes internes de réception et de transformation des inputs dépend non seulement des inputs ou intrants reçus dans le système organisationnel, mais aussi de (surroundings ou the environnement) l'environnement qui reçoit les outputs réagissant par le processus de rétroaction qui régénère de nouveaux inputs et ainsi de suite »^34(*).

En d'autres termes, l'efficacité des biens et services produits par une entreprise est fonction non seulement des facteurs travail, capital et matières premières que l'entreprise utilise, mais aussi de la réaction de l'environnement qui reçoit et consomme ces biens et services. Et cette réaction permet à l'entreprise de modifier ses tirs, la qualité de sa production et de la reverser encore sur le marché, et ainsi de suite.

I.4.5.4. Rensis LIKERT et les quatre styles de direction

Ses quatre styles de direction sont :

o Le style Autoritaire-exploiteur : le dirigeant fait peu confiance aux subalternes et utilise sanctions et récompenses ;

o Le style autoritaire paternaliste : il motive ses employés par le jeu des sanctions récompenses tout en sollicitant leurs idées ;

o Le style consultatif : l'autorité encourage et consulte ses subalternes avant de prendre des décisions ;

o Le style participatif : il accorde une confiance totale aux subalternes, sollicite leurs idées et distribue des récompenses.

De ces quatre styles, LIKERT pense que : le participatif reste le plus efficace que tous les autres par son sens de recherche de consensus. Parmi les critiques lui adressées, on retient que ses recherches ont été menées dans un contexte particulier des entreprises américaines dont les réalités ne coïncident pas avec les entreprises évoluant en Afrique, en Asie ou en Europe. Et le style participatif semble le malvenu dans le cas des décisions urgentes, qui ne nécessitent bien évidemment pas l'apport de tous, surtout les entreprises qui ont leurs centres d'intérêts éparpillés de part le monde.

I.4.5.5. La gamme de styles de leadership de TANNENBAUM et SCHMIDT

Ces deux auteurs considèrent qu'il n'existe pas un seul style de direction idéal, qui soit efficace à toute circonstance. Pour parvenir à opter pour un style de direction, il faut prendre en compte les facteurs suivants :

1. L'influence du leader, lui-même basé sur la confiance dans ses subordonnés, son système des valeurs, sa préférence pour tel style ; son niveau de formation et le type de formation suivie ; sa tolérance à l'incertitude.

2. L'influence des subordonnés : leur aptitude à prendre des responsabilités et des initiatives ; l'intérêt et attente pour une éventuelle décision à prendre dans l'organisation ; leur mobilisation pour adhérer aux objectifs de l'entreprise ; leur tolérance à l'ambiguïté.

3. L'influence du contexte (environnement) : la nature de la décision ; les valeurs et habitudes de l'entreprise ; l'urgence de la situation ; la culture de travail en équipe ; la taille de l'entreprise ; les opportunités et les menaces de l'environnement, etc.

D'où, ils décrivent d'une part, un style centré sur l'autorité ; un autre centré sur les employés (subordonnés) d'autre part, comme représenté dans la figure suivante :

Figure n°3. La gamme de leadership de Tannenbaum et Schmidt

Style centré sur l'autorité Style centré sur les subordonnés

1 2 3 4 5 6 7

Source: M. KINGATA, Op.cit. p.51

1 = le chef prend des décisions et donne des ordres ;

2 = le chef vend ses décisions ;

3 = le chef expose les idées et sollicite des questions et des avis de chacun ;

4 = le chef présente un projet ou une décision susceptible d'être modifiée ;

5 = le chef expose le problème, écoute les suggestions et prend des décisions ;

6 = le chef présente le problème, en définit les limites, demande au groupe de
prendre des décisions à l'intérieur des limites ;

7 = le chef laisse les subordonnés travailler sans programme défini par lui.

* ³⁴ A.H. NKWIMI, Op.cit., p. 54