I.4.5.2. La grille managériale de Robert BLAKE
et Jane S. MOUTON
Pour les deux auteurs, les actions d'un gestionnaire d'une
entreprise se fondent sur deux grandes dimensions internes à
savoir : l'importance accordée à la
production (à l'organisation) ; et
l'intérêt porté aux ressources humaines.
De ces grandes dimensions découlent cinq styles de
direction que nous représentons dans la figure suivante :
Figure N°2. Grille
managériale de R. BLAKE et J.S. MOUTON
Intérêt pour les hommes
9 (1,9) (9,9)
8
7
6
5 (5,5)
4
3
2
1 (1,1) (9,1)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêt pour la production
Source : M. KINGATA, Op.cit.
Cette figure nous présente cinq situations
managériales :
1. Le management du laisser-aller ou laisser-faire
(club social) (1,1) : le gestionnaire dans ce cas accorde
bilatéralement très peu d'importance à la production et au
personnel. Il est indifférent au regard de la croissance de l'entreprise
et à la situation sociale de ses collaborateurs. La production permet
à peine de couvrir les charges ;
2. Gestion axée sur le social ou management country
club (1,9) : ici, le gestionnaire accorde plus d'intérêt
aux hommes au détriment de la production. Il est prêt à
sacrificier les intérêts de son organisation pour motiver son
personnel, garder une ambiance conviviante, et un rythme de travail
confortable ;
3. Gestion à efficacité ou management de
compromis (5,5) : le gestionnaire cherche à concilier au
minimum les intérêts de l'entreprise à ceux des
employés ;
4. Gestion axée sur la productivité ou
management fondée sur l'autorité-obéissance
(9,1) : le gestionnaire cherche avant tout à optimiser la
production, et s'occupe de moins en moins des conditions sociales des
employés. Il a très peu de considération envers les
ressources humaines, celles-ci doivent par contre doivent se soumettre à
ses ordres ;
5. Gestion efficace qui concilie le social et la
productivité (management intégrateur) : (9,9) ici le
gestionnaire combine harmonieusement et au maximum les intérêts
tant de l'entreprise que ceux des ressources humaines. Il motive ses
employés, les associe aux décisions stratégiques et
opérationnelles, pour obtenir d'eux un grand rendement, et accroitre
également la production. Ce style est considéré comme
idéal car fondé sur le travail en équipe.
La critique formulée à ces deux auteurs c'est
qu'il ne précise pas à quel moment le gestionnaire peut
être amené à appliquer tel ou tel autre style parmi les
cinq passés sous silence. Ainsi, deux autres auteurs P. HERSEY et K.H.
BLANCHARD, ajoute une troisième dimension aux deux
développées par BLAKE et MOUTON. Il s'agit de la
« Théorie de style de leadership selon la
situation » bâtie à trois échelles :
intérêt porté à l'organisation ;
intérêt porté aux hommes et le degré de
maturité de l'agent.
Cette théorie permet au gestionnaire de diriger tout
agent dès son recrutement jusqu'à sa retraite. Le dirigeant peut
être amené à opter pour tel ou tel autre style selon qu'il
se rend compte que son agent est mûr ou pas. La difficulté avec
cette dernière théorie est qu'il n'a pas de vrais indicateurs ou
degré de maturité de l'agent. Car, l'ancienneté ou
l'expérience ne sont pas suffisante pour se dire être en face d'un
agent mature ou immature.
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