Chapitre 3 : Recommandations
Ce chapitre relie les résultats de la partie empirique
à la revue de la littérature. Tout d'abord, les questions de
recherche sont abordées en discutant des principaux résultats de
l'étude. Ensuite, des recommandations concrètes sont
présentées, et les implications pratiques de l'étude sont
discutées. Enfin, les implications des dirigeants, et les limites sont
présentées.
3.1 Réponses aux questions de recherche
:
Les transformations digitales des entreprises ont
été conceptualisées dans le Framework
présenté au début du chapitre relatif à
l'étude empirique figure 7. Cette conceptualisation a permis d'avoir une
approche structurée pour développer la partie empirique de
l'étude. La Q1 a examiné le côté gauche du Framework
: les moteurs de la transformation numérique des entreprises,
c'est-à-dire la composante "pourquoi" de l'étude. Les Q2 et Q3
ont à leur tour analysé le côté droit du cadre : les
actions des dirigeants et des entreprises dans la transformation digitale,
c'est-à-dire le volet "comment" de l'étude.
Figure 7 : Conceptualisation de la transformation
numérique de l'entreprise Q1 : Qu'est-ce qui pousse les
entreprises à la transformation digitale ?
La première question de recherche concerne les
éléments moteurs de la transformation numérique pour les
entreprises. Les entreprises sont poussées à la transformation
numérique par de multiples facteurs qui peuvent être
regroupés sous deux thèmes principaux : la pression externe et la
pression interne. La plupart des facteurs identifiés sont des forces
concurrentielles normales, telles que la pression concurrentielle croissante,
l'évolution des besoins des clients et la défense de la
position
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concurrentielle à long terme.
En effet, les besoins et attentes des clients et parties
prenantes est transféré à travers les industries, ce qui
pousse les entreprises à la transformation digitale. À mesure que
les clients découvrent les possibilités d'innovations
numériques dans des secteurs plus avancés, leurs attentes
augmentent et sont transférées à d'autres secteurs
également. Ceci, à son tour, crée une pression pour que
les entreprises de tous les secteurs à se développer et à
se lancer dans innovations numériques. Par exemple, lorsque les clients
utilisent les applications des réseaux sociaux, des plateformes de VOD
ou celle du e-commerce, ils commencent à se demander pourquoi les
interfaces et les expériences des clients et utilisateurs dans le
secteur du service ou les médias traditionnels et automobile ne sont pas
similaires. Ce facteur parmi d'autres a poussé en particulier les
entreprises sélectionnées pour notre étude de cas à
la transformation digitale de leurs processus.
Les entreprises sont également confrontées de
nos jours à de nouveaux types de pression concurrentielle en raison de
l'arrivée de nouveaux venus issus d'industries complètement
différentes. Ces nouveaux entrants sont souvent des géants du
numérique, comme Apple, Facebook et Google, qui disposent de ressources
importantes et de compétences inégalées en matière
d'innovations numériques. Cela entraîne un type de menace
entièrement nouveau pour les entreprises. A citer, JC Decaux a
été particulièrement confronté à cette
montée de nouveaux entrants, car des sociétés comme
Facebook et Google ont largement modifié la manière dont les
clients s'adonnent à la publicité.
En conséquence, ces nouveaux entrants et la menace
qu'ils représentent constituent une grande pression pour les entreprises
afin de faire avancer leur transformation numérique.
Q2 : Comment les dirigeants dirigent-ils la
transformation Digitale ?
La deuxième question de recherche concerne les
pratiques que les dirigeants utilisent pour mener la transformation digitale.
Les pratiques peuvent être synthétisées en deux points
principaux : Elaboration de la politique de la transformation digitale et son
déploiement. Il ressort des données qu'il existe de nombreuses
pratiques utilisées par les cadres pour mener à bien ces points.
Cependant, les pratiques les plus intéressantes et les plus distinctes
sont la façon dont les anciens cadres ont utilisé la
publicité pour faire avancer la transformation numérique ainsi
que la façon dont ils ont établi la transformation
numérique en construisant une vision numérique.
L'une des conclusions les plus intéressantes concernant
les pratiques des cadres pour mener la
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transformation numérique est la façon dont ils
utilisent la publicité pour faire avancer le changement dans leur propre
organisation et dans le monde des affaires en général. En
défendant activement la transformation digitale de l'entreprise dans
différents canaux de communication, les dirigeants peuvent ainsi faire
savoir que la transformation digitale est un phénomène hautement
prioritaire et créer ainsi un sentiment d'urgence dans toute
l'organisation. En particulier, les dirigeants de Valeo, Orange, Talan ont
été actifs dans les journaux, les communications internes et les
médias sociaux. Ils ont utilisé les médias sociaux de
manière efficace pour communiquer sur les changements en cours et leurs
visions futures. Cela peut à son tour encourager les employés
à co-créer la transformation digitale et ainsi créer un
changement plus percutant.
Ces constatations soulignent particulièrement que
l'utilisation des médias et des médias sociaux est un moyen
efficace de mettre en évidence l'importance de la transformation
numérique pour les différentes parties prenantes ainsi que de les
engager à grande échelle.
Une autre conclusion intéressante est la façon
dont les dirigeants établissent la transformation en construisant une
vision du futur. Cette vision sert de base et de guide aux efforts de la
transformation digitale de l'entreprise.
Au sein de Valeo, Orange, Talan et JC Decaux cette vision a
été jugée particulièrement importante, et les
dirigeants ont souligné combien il était utile de passer par le
processus de construction de la vision. Ainsi, leur travail de
développement numérique est fortement guidé par cette
vision. Les dirigeants de ZeClef avaient également
développé des visions similaires, mais leur impact sur leur
transformation numérique restait une question ouverte et tributaire de
plusieurs facteurs économiques.
En conclusion, la transformation digitale brise de nombreuses
frontières organisationnelles traditionnelles, ce qui explique pourquoi
une vision commune peut aider une entreprise à faire passer le
changement par-delà les cloisonnements.
Q3 : Comment la transformation digitale modifie-t-elle
la stratégie et les opérations des entreprises ?
La troisième question de recherche concerne les
changements que les entreprises mettent en oeuvre dans la mise en place de leur
transformation digitale. Ces changements ont été classés
en quatre thèmes : les décisions stratégiques de la
transformation numérique, la numérisation de la création
de valeur, l'alignement des mécanismes de gouvernance et le
renouvellement des compétences et
63
de la culture. Sous ces thèmes, les entreprises ont mis
en oeuvre de multiples pratiques, comme indiqué à la section
3.4.5. Les entreprises présentaient les différences les plus
intéressantes et les plus fondamentales dans la manière dont
elles s'étaient organisées pour la transformation digitale, dans
la manière dont elles avaient opéré des changements dans
leur vision et leurs stratégies.
Ces différences découlent essentiellement de la
pression croissante en termes de changement ainsi que des différents
niveaux d'ambition de la transformation.
Il est intéressant de noter que les entreprises de
l'étude de cas ont des modèles organisationnels très
différents pour faire avancer la transformation digitale. Ils peuvent
avoir un modèle décentralisé (JCdecaux, Zeclef) où
les activités de développement sont intégrées dans
des Business units, un modèle centralisé (Talan et orange)
où il y a une unité numérique séparée qui
développe des solutions numériques ou un modèle hybride
(Valeo) où une unité numérique séparée
soutient et coordonne le développement des Business Units.
Les activités de partenariat des entreprises se
multiplient dans le cadre de la transformation numérique. La
transformation numérique permet, et exige pareillement, un partenariat
plus actif avec les clients, les concurrents, les fournisseurs et les
différentes parties prenantes.
3.2 Approche de la transformation digitale basée
sur les résultats de recherche :
Comme les entreprises de notre étude de cas se trouvent
à différentes phases de leur transformation digitale et que
l'impact de la disruption numérique varie selon les secteurs, il
n'existe pas d'approche générale de ce phénomène.
Toutefois, certaines instructions générales peuvent être
tirées de l'étude.
Sur la base de la revue de littérature et de la partie
empirique de l'étude, une synthèse qui présente les
étapes de la transformation digitale des entreprises est établie.
Ceci permet de comprendre comment les approches de transformation
numérique des entreprises peuvent différer et comment les
entreprises peuvent oeuvrer pour instaurer cette évolution au sein de
leurs structures et de prévoir les actions nécessaires pour mener
à bien le chantier de mise en place de la transformation digitale.
1. Analyser la pression externe et interne au
changement : L'entreprise doit analyser l'impact des moteurs de la
transformation numérique. Comprendre l'impact de ces moteurs sur
l'entreprise, actuellement et au futur, permet de construire les bases de la
transformation digitale.
2.
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Comprendre l'état actuel de la transformation
numérique dans l'entreprise : L'entreprise doit comprendre
l'état actuel de la transformation numérique en analysant
l'état des lieux existant. Ce diagnostic préliminaire
évalue la situation actuelle, permet à l'entreprise de comparer
sa propre situation à celle d'autres entreprises concurrentes et de
mettre en place les actions d'amélioration et les investissements
nécessaires.
3. Évaluer les domaines à
améliorer : L'entreprise effectue une analyse des écarts
(phase de test et logique PCDA) entre l'état actuel de la transformation
digitale et la pression au changement. En effectuant cette analyse,
l'entreprise comprend si les actions actuelles sont suffisantes par rapport
à la pression exercée pour changer.
4. Mise en oeuvre des changements :
L'entreprise met en oeuvre les changements et s'assure que les actions
de transformation digitale vont dans la bonne direction par le biais des KPI
mis en place. En outre, les dirigeants doivent s'assurer continuellement que
leurs actions pour conduire le changement sont suffisantes.
3.3 Implication des dirigeants dans la conduite de la
transformation digitale et du changement :
La Finalité de ce mémoire est de fournir des
connaissances et une compréhension holistique concernant les
transformations digitales dans les entreprises françaises choisies.
L'objectif était de comprendre comment ces entreprises abordent et
dirigent la transformation : quels sont les moteurs, les pratiques de
leadership des dirigeants et les changements que les entreprises opèrent
sur le plan organisationnel de leurs structures. La contribution pratique de ce
mémoire est d'avoir une meilleure compréhension de ces
aspects.
Les transformations numériques des entreprises sont
occasionnées par de multiples facteurs différents. La plupart de
ces facteurs sont des forces concurrentielles telles que la pression interne
pour trouver de nouvelles sources de croissance, l'évolution des besoins
des clients et la réponse à la pression concurrentielle.
Cependant, certaines caractéristiques de ces facteurs, comme les
attentes et besoins des clients et des parties prenantes et la menace de
nouveaux entrants numériques, doivent être analysées avec
soin afin de comprendre l'impact sur l'entreprise. Ces facteurs ont un impact
au-delà des frontières traditionnelles de l'industrie, ce qui les
rend plus difficiles à prévoir. En surveillant activement ces
nouveaux facteurs, les dirigeants peuvent mieux réagir à ces
menaces et risques.
Pour les dirigeants, il existe plusieurs pratiques pour
instaurer et piloter la transformation digitale.
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Ils doivent également mettre l'accent sur les pratiques
de pointe moins traditionnelles, telles que l'utilisation des médias
sociaux et l'élaboration d'une vision numérique à
l'échelle de l'entreprise pour établir et conduire le changement.
En adoptant une approche active pour diriger la transformation numérique
de l'entreprise, les chefs d'entreprises peuvent montrer à leur propre
organisation la grande importance du phénomène. En même
temps, ils montrent aux clients, aux investisseurs et aux autres parties
prenantes que l'entreprise est diligente dans ses efforts pour digitaliser ses
activités.
3.4 Limitations du cadre de la recherche :
Cette étude présente naturellement certaines
limites qui doivent être prises en compte pour évaluer la
validité, la fiabilité et la généralisation des
résultats.
Pour renforcer la validité de la construction, il
s'agissait d'établir une chaîne de preuves claire sur la
manière de passage de la question initiale de la recherche à la
conclusion finale. Cependant, il y a toujours le parti pris et le point de vue
subjectif qui peuvent avoir un impact sur le déroulé de la
recherche. Par exemple, une opinion préconçue des entreprises de
l'étude de cas peut avoir un impact sur le type de données
recueillies lors des entretiens. En outre, l'objectif était d'adopter
différents angles pour examiner la transformation digitale de ces
entreprises en interrogeant les consultants et cadres. Pareillement, nous nous
sommes appuyé sur ces entretiens qui, à leur tour, peuvent
conduire à des observations inexactes de la réalité. Les
personnes interrogées peuvent avoir une connaissance moindre de la
réalité, ou bien elles peuvent avoir un parti pris pour
répondre de manière inexacte aux questions de l'entretien.
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