1.3.3 Alignement des mécanismes de gouvernance :
Le système d'information est usuellement défini
comme : « un ensemble organisé de ressources (matériels,
logiciels, personnel, données et procédures...) qui permet de
collecter, stocker, traiter et diffuser de l'information sur un environnement
donné ».
Figure 3: Architecture du système d'information
L'approche en quatre vues comme le montre la figure 3,
notamment utilisée dans la démarche d'urbanisation des SI, permet
de représenter l'architecture fonctionnelle du SI d'entreprise. Ces 4
vues peuvent être encadrées vers le haut par la stratégie
d'entreprise et vers le bas par les évolutions techniques.
La stratégie se décline en objectifs
métiers opérationnellement réalisés au travers de
fonctions manipulant des données et exécutées par des
applications hébergées sur une infrastructure physique. Les
métiers visant à obtenir les résultats définis par
les objectifs de cette stratégie [27]. ? La vue Métier vise
à décrire les processus métiers et les procédures
utilisateurs.
Elle est en lien direct avec la stratégie de
l'entreprise.
? La vue Fonctionnelle constitue le pivot entre le
métier et l'informatique. Elle va s'attacher à structurer les
données utilisées par des fonctions réalisées par
les métiers.
29
? La vue Applicative, quant à elle, prend en compte
l'ensemble des éléments de type applications nécessaires
à l'exécution des fonctions utiles aux métiers.
? Et enfin la vue Technique décrit les
éléments matériels du système d'information.
Figure 4 : Représentation en 4 vues de l'architecture
fonctionnelle du SI d'entreprise
L'alignement stratégique du SI, d'une entreprise, doit
contribuer à la performance globale et donc à sa
compétitivité. Il vise à créer de la valeur dans le
développement de capacités technique et organisationnelle comme
le montre la figure4.
L'expression « alignement » exprime alors
l'idée de mettre en cohérence la stratégie du
système d'information avec la stratégie de l'entreprise. Les
travaux de Henderson et Venkatraman dans ce domaine font
référence et un modèle qui représente la
synthèse des travaux est proposé dans la figure5 [28].
30
Figure 5 : Modèle de Henderson et Venkatraman de
l'alignement stratégique du SI
Si les apports de l'alignement des SI sont nombreux, comme le
montre toutes les études sur le sujet, outre l'amélioration
globale de la performance, toutes sont identifiées parmi les principaux
apports : la maximisation du retour sur investissement (ROI), l'obtention
d'avantages concurrentiels, l'acquisition de la flexibilité.
Pour autant cet alignement stratégique ne constitue que
l'un des cinq piliers de la gouvernance des systèmes d'information.
L'association ISACA (Information Systems Audit and Control Association) en
définit quatre autres. [29]
Figure 6 : Représentation des piliers de la gouvernance
des SI
31
Ci-dessus, une représentation des cinq piliers de la
gouvernance des SI. Tous sont concernés et devront être
associés à la réflexion et être mis en
cohérence. Les enjeux de la gouvernance des SI et au-delà du
digital sont aussi la création de valeur, l'assurance que les risques
soient identifiés, mesurés et gérés, le
développement des compétences dont l'entreprise aura besoin et
l'évaluation par la mesure de l'amélioration continue de la
performance.
Pour favoriser la transformation numérique dans
l'ensemble de l'organisation, les entreprises créent de nouveaux
rôles de direction. Ces nouveaux rôles de leadership
numérique comprennent des rôles tels que ceux de directeur
numérique CDO « Chief digital Officer ». Les CDO sont souvent
créés comme un rôle complémentaire au directeur du
système d'information pour conduire le changement dans l'organisation.
D'après la littérature nous pouvons constater que les CDO
conçoivent et mettent en oeuvre des stratégies numériques
en tant qu'entrepreneurs et qu'ils compensent également la
réticence culturelle en tant que porte-parole des dirigeants. En
revanche, les CDO se concentrent davantage sur l'aspect technique de la
transformation. Outre le fait que les CDO sont considérés comme
les moteurs de la transformation numérique. En créant ce genre de
poste, l'organisation ajoute de l'autorité et de l'appropriation
à la transformation numérique et augmente ainsi les chances de
réussite [30].
Pour s'assurer que les efforts de transformation digitale de
l'entreprise vont dans la bonne direction et que les personnes clés
s'engagent à changer, il est important que les KPI et les orientations
soient également alignés pour réussir cette phase de
transition. Selon Westerman, Bonnet et McAfee (2014), les entreprises devraient
disposer d'un tableau de bord stratégique qui englobe à la fois
des mesures financières et numériques (par exemple,
l'expérience client, les processus opérationnels) pour suivre les
résultats des opérations de transformation numérique [31].
Il est toutefois difficile d'établir des KPI pour mesurer l'impact de la
transformation numérique, car le calcul des KPI pour de nombreuses
initiatives de transformation numérique par exemple, le changement
culturel n'est pas un processus clair à mesurer.
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