Section 2 : le contrôle budgétaire
La gestion budgétaire, pour être complète,
efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su et
compris de tous. (SERGES PACOME , 2011) C'est dans cet esprit que nous
allons définir le type, les conditions, les modalités et les
techniques de contrôle à adjoindre à la gestion
budgétaire.
2.1 Définition
Bien qu'étant l'une des phases de la gestion
budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire
sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, (M. Gervais, 1991)
définit le contrôle budgétaire comme une comparaison
permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
v De rechercher les causes des écarts,
v D'informer les différents niveaux
hiérarchiques,
v De prendre des mesures correctives éventuellement
nécessaires,
v D'apprécier l'activité des responsables
budgétaires.
Cette comparaison dégage trois types d'écarts
:
v Écart positif
v Écart nul
v Écart négatif
2.2. Différentes étapes du
contrôle budgétaire
D'une manière générale, on distingue
trois étapes de contrôle :
v Le contrôle avant l'action ou contrôle à
priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la
phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet : aux cadres
opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs
décisions avant même de s'engager dans l'action. Aux
supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de
leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de
leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs
unités auxquelles ils ont délégué une partie de
leur propre pouvoir de décision.
Donc, cette fonction de contrôle a priori est
très étroitement liée à la fonction de simulation,
qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la
budgétisation.
v Le contrôle pendant l'action ou contrôle
concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste
à fournir les informations nécessaires de manière quasi
permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur
les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit
être placé au niveau même des opérations
c'est-à-dire : Proche du terrain ; limité à l'action en
court ; continu.
v Contrôle après action ou contrôle
à posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de
l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure
des résultats et donc en une évaluation des performances en
s'appuyant sur deux types d'informations :
· Des informations systématiques : qui permettent
de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui
était attendue (prévisions) ;
· Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui
font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et
leurs conséquences dans les écarts constatés.
Ce contrôle est tout aussi essentiel que les
précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :
1) Fournir, aux responsables des unités de gestions,
les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent
établir à l'intention de l'autorité dont ils ont
reçu délégation ;
2) Mettre à jour les normes techniques et
économiques ;
3) D'améliorer la fiabilité supérieure de
corriger les grandes orientations de gestion.
2.3. Conditions d'efficacité du contrôle
budgétaire
Trois conditions s'imposent :
v La continuité du contrôle
Alors que la fonction de programmation et planification est
discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue,
il est donc important que le système de contrôle soit constamment
en alerte.
v La rapidité d'obtention des résultats
Il n'est pas suffisant que les contrôles soient
effectués à grande fréquence voire de manière
connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de
la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit
suffisamment court pour que soient possible : La recherche de la cause de
l'écart, l'action corrective, la saisie des informations au niveau des
centres de responsabilités.
Cette condition implique que les consommations soient
localisées et valorisées au niveau des différents centres
de responsabilités. Ceci implique le rapprochement entre les valeurs
budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il
faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et
limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs
performances et conduire l'action que celui des rubriques comptables de la
comptabilité analytique d'exploitation.
Aussi, pour une gestion budgétaire efficace,
susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le
contrôle de gestion se doit de :
Ø Définir le centre de responsabilités en
évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences
de rattachement hiérarchique ;
Ø Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de
responsabilité en particulier, en définissant clairement les
modalités de cessions entre les centres ;
Ø Décider du degré d'autonomie
délégué aux centres et faire respecter les orientations de
la politique générale de l'entreprise ;
Ø Mettre en place des unités de mesure des
performances connues et acceptées par les responsables.
Suivant ces hypothèses, le contrôle
budgétaire pourrait pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service qui les aide à
maîtriser et à améliorer leur gestion.
2.4. Les modalités du contrôle budgétaire
L'analyse des écarts est la principale modalité
de contrôle budgétaire. Un écart est la différence
entre une valeur constatée et une valeur de référence
(budgétée, standard ou prévisionnelle). Un écart se
définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit
d'une charge ou d'un produit.
Ecart/charge < 0 Défavorable
Ecart/produit > 0 Favorable
Et vice versa
Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois
sous-écarts :
· Un écart qui constate le respect du montant
prévu des charges ;
· Un écart qui calcule l'incidence des variations
d'activité entre le réel et le budget ;
· Un écart qui vérifie le respect du
rendement prévu.
En somme, les buts attribués à la gestion
budgétaire apparaissent généralement comme des solutions
aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation
rencontrés au sein de l'entreprise. Alors que beaucoup d'entreprises
n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa
mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à
diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens
(entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des
opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).
De cette présentation théorique de la gestion
budgétaire, nous en dégagerons une étude empirique de cet
outil important de pilotage au sein des hôtels de Bukavu.
II.4. NOTIONS DE LA PERFORMANCE DANS
L'ORGANISATION
Après le traitement des trois premiers volets de notre
chapitre relatif à la revue de la littérature empirique et
conceptuelle de notre sujet nous allons présentement disserté
quant à la gestion budgétaire et la performance des
organisations.
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