I.2 PROBLEMATIQUE
Les entreprises agissent dans un environnement dynamique
marqué par l'incertitude et la complexité, c'est pourquoi elles
doivent alors chercher à atteindre leurs objectifs dans le cadre des
finalités et politiques générales tout en optimisant
l'allocation des ressources disponibles. L'entreprise est alors
constituée par un ensemble de systèmes en perpétuelle
interdépendance ; ces systèmes sont : le système
des opérations (de production ou technologiques), le système de
pilotage et le système des informations. (J.L. Lemoigne 1974).
Le système des opérations est formé par
tous les systèmes technologiques ou de production de l'entreprise et
permet de garantir une bonne gestion de la production. Le système
d'information est constitué par l'ensemble des flux d'informations,
internes ou externes, formelles ou informelles qui permettent la communication
entre les divers membres de l'organisation. Le système de pilotage
comprend tous les systèmes de gestion de l'organisation. La performance
de l'organisation est influencée directement par
l'interdépendance des trois systèmes.
Le contrôle de gestion est un processus qui permet
d'atteindre les objectifs de l'organisation en optimisant l'allocation des
ressources. Ainsi, grâce à ces divers outils, le contrôle de
gestion, constitue un outil d'aide à la décision, un outil de
dialogue et contribue à la performance de l'organisation, il se base sur
le système d'information de l'entreprise pour réaliser sa mission
donc la qualité des résultats du contrôle de gestion
dépend de la qualité du système d'information. (Blog
Wikimemoires.com/2011/04/ le contrôle -de- gestion,
consulté ce dimanche 05/08/2018)
Le budget, considéré comme l'instrument de base
de la gestion budgétaire, est la traduction chiffrée des
orientations stratégiques sur un exercice comptable. C'est un outil de
gestion qui aide au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs
parfois divergents de différentes entités de l'entreprise et
reste considéré comme un instrument de régulation des
comportements internes. L'absence de gestion budgétaire dans le
management des PME est à l'origine des déficits financiers
constatés, car il n'y a pas de confrontation entre prévisions et
réalisations. (Serges PACOME, 2011)
Notre préoccupation est de nous interroger sur la mise
en pratique de la gestion budgétaire dans les établissements
hôteliers à 3 étoiles de la ville de Bukavu. Nous devrons
cependant analyser son incidence sur la performance desdits
établissements.
Le service de l'accueil est le service phare de tous les
métiers du secteur hôtellerie-tourisme. (Alan CLARKE, W. CHEN et
PETER Ch, 2010). Cette nécessité nous appelle à
réaliser au sein des organisations de service des actions
pérennes pour leur survie et celle des hommes qui y exercent. Ceci peut
dire que les actions à entreprendre au sein des organisations devront
être construites sur base d'objectifs responsables et viables permettant
un management facile à piloter et à mesurer.
A l'origine, les prestations de logement aux individus
résidents hors de leur domicile étaient offertes isolement de
celles de la fourniture des repas ou nourritures permettant à ces
individus provisoirement hors domicile de se préparer eux-mêmes
leurs repas. A cette ère là, sur le plan organisation
économique, les responsables des villégiatures, des cures,
stations équestres, des campings ou toute autre sorte
d'établissement touristique pouvaient utiliser des formules et des
calculs élémentaires avec un suivi qualifié de
léger pour exercer le contrôle de leurs exploitations, le flux des
personnes, celui des coûts réalisés en vue d'une
efficacité et efficience de prestations permanentes ( Hervé
A.,2011).
Les tendances actuelles aussi prouvent qu'au-delà de
ces deux prestations élémentaires reconnues jadis pour le
métier d'hôtellerie-restauration et tourisme, il existe d'autres
qui s'y sont ajoutées, au sein des hôtels, on organise
désormais les animations touristiques, les galeries marchandes, stations
balnéaires. Cet ajout est dû au développement de la
communication à la seconde moitié du XIXe siècle. Le
transport est aussi l'un des catalyseurs de cet avènement poussant au
changement de comportement d'échange dans le secteur tertiaire. La
demande devient trop exigeante, le marché trop convoité par la
concurrence causant une flexibilité de l'offre. (J.C. Lefèvre,
2011).
Pour répondre aux exigences de la clientèle
désormais nombreuse et diversifiée, les responsables des
organisations du tourisme à l'occurrence les hôteliers vont
procéder à la décentralisation des tâches ainsi
qu'à la rationalisation pour déléguer les
responsabilités de manière à faciliter les tâches et
gagner en efficacité. En amont de ces responsabilités, on
pouvait trouver une fonction spécifique qui s'occupe de vérifier
l'adéquation des objectifs de l'entreprise avec les moyens investis et
le coût de revient global à la fin d'une certaine période.
La gestion budgétaire est l'outil spécialisé du
contrôle de gestion dont les managers se servent pour cette fin.
En effet, lorsque nous étudions la gestion
budgétaire au sein d'un établissement hôtelier, nous ne
l'appréhendons pas comme un service à part mais, comme une
fonction exercée par les managers afin de maîtriser, chiffrer et
orienter les objectifs en vue d'améliorer les performances
économiques de l'entreprise. L'absence de gestion budgétaire dans
le management des établissements hôteliers est à l'origine
des déficits financiers constatés, car il n'y a pas de
confrontation entre prévisions et réalisations. Notre
préoccupation est de nous interroger sur la matérialité de
la gestion budgétaire dans les établissements hôteliers 3
étoiles de la ville de Bukavu. Dès lors les questions suivantes
ont retenu notre attention :
Ø Les hôtels 3 étoiles de la ville de
Bukavu pratiquent-ils la gestion budgétaire ?
Ø s'ils en pratiquent, quels sont les reproches que
pouvons-nous émettre?
Ø Quel lien établir entre la gestion
budgétaire et la performance dans le secteur hôtelier de la ville
de Bukavu ?
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