La qualité : levier du management

2.4.3 Les équipes

La taille des équipes semble également avoir affectée les réponses. L'enquête a révélé une grande disparité entre les équipes de CHU et celles de CH dans la mise en place de la démarche qualité, essentiellement au niveau des ressources humaines et matérielles et de la communication. Apparemment, il y aurait plus de facilité à mener un projet avec les équipes des CH qu'avec celles des CHU, ou plutôt avec des équipes de moins de 50 agents qu'avec des équipes de plus de 60 agents. Ce constat ne doit pas, pour autant, stigmatiser les CHU. En effet, les limites de l'enquête montrent qu'un seul CHU a été enquêté. Seule une étude avec d'autres CHU permettrait de valider ces résultats plus catégoriquement.

Est-il alors possible d'affirmer que les très grandes équipes auront plus de difficultés à obtenir une accréditation ? La proximité du cadre de santé est-elle encore applicable avec des équipes de plus de soixante agents ? La taille des équipes a-t-elle un impact sur la conduite de projet ?

Ces interrogations m'amènent à penser que le style de management peut varier en fonction du nombre d'agents à gérer. Il n'est donc pas nécessaire d'imposer un type de gestion particulier. Il est plutôt indispensable de se questionner régulièrement et de savoir remettre en question son management si nécessaire. Le positionnement du cadre de santé ne doit pas être rigide, mais évoluer en fonction des attentes de ses collaborateurs. Pour cela, il est essentiel d'être à l'écoute des agents et de ne pas se figer sur des représentations. Le management situationnel est-il judicieux dans le cadre d'un projet d'accréditation avec les équipes de grande taille ?

2.4.4 L'implication et la motivation

Claude AROMATARIO explique dans une note de synthèse que « pour qu'une
démarche qualité soit efficace, les professionnels doivent être acteurs dans la
démarche. Ils doivent être pris en compte et leur participation reconnue. ».¹³⁴ J-F.

133 ETOURNEAU C. Communiquer pour accompagner le changement. Soins Cadres de Santé. N°62, mai 2007, p.7.

134 AROMATARIO, C. « La qualité : des écueils à éviter... ».

http://cadredesante.com/spip/spip.php?article219 consulté le 02.10.2011.

QUARANTA précise, quant à lui, que la qualité a « un caractère participatif et fédérateur »¹³⁵, il écrit que « toute démarche qualité doit faire participer activement les agents d'un hôpital afin de superposer au mieux les processus identitaires de l'organisation et des individus »¹³⁶ et que « les démarches qualité valorisent l'individu, chaque membre du personnel devenant une ressource à part entière dans la mise en oeuvre de la démarche. ».¹³⁷

Cependant, au regard des résultats de l'enquête de ce travail de recherche, la qualité n'est que trop peu investie par les agents et les managers rencontrent des difficultés pour faire adhérer leurs équipes à ce projet. Ce constat avait déjà été fait par C. AROMATARIO : « La démotivation des personnels s'est amplifiée du fait de l'accréditation comme démarche administrative »¹³⁸.

Ces différentes réflexions m'interrogent sur les concepts d'implication et de motivation. Mes idées ont évolué au fil de ce travail de recherche et je m'aperçois que l'on ne peut manager l'humain sans tenir compte de sa nature, de ses appréhensions, de ses désirs, tant sur le plan personnel que professionnel. Il n'est pas possible de faire changer les personnes, mais on peut les aider à se questionner et les encourager à se mettre dans une posture réflexive par rapport à la réalisation de leur travail et leur motivation. Walter HESBEEN explique que « la hiérarchie ne peut décider de l'implication du personnel qui reste le seul à pouvoir le consentir »¹³⁹.

Les écrits sont nombreux sur les concepts de l'implication et de la motivation, et il serait intéressant de les étudier afin de mieux les appréhender dans ma future fonction de cadre de santé.

135 QUARANTA, Jean-François. LETEURTRE, Hervé et al. La qualité hospitalière. Paris, BergerLevrault, 1999, p.17.

136 Ibid. p.31.

137 Ibid. p.307.

138 AROMATARIO, op.cit.

139 HESBEEN, W. Ambiance professionnelle, implication personnelle et qualité du service. Perspective soignante. N°30, décembre 2007, p.43.

3 CONCLUSION

Ce travail m'a permis d'éclaircir et d'enrichir mes connaissances sur le concept de qualité mais également de découvrir ceux du changement et du management. La réalisation d'une enquête sollicitant deux populations distinctes, m'a permis de faire le lien entre les ressentis des cadres de santé et ceux des techniciens de laboratoire.

Mes représentations ont beaucoup évolué au fil de mes recherches. Persuadée que la démarche qualité est un atout managérial et qu'elle peut représenter un levier pour la dynamique de travail, je revoie aujourd'hui mes positions déclinées dans mes constats et les modère.

En effet, les rôles d'accompagnateur du changement, de leader ou d'animateur de l'équipe sont indispensables à l'aboutissement de ce type de projet. Travailler à flux tendu avec des moyens restreints est devenu le quotidien des techniciens de laboratoires hospitaliers. Le constat est lourd et la place du cadre de santé est primordiale pour les équipes dans un rôle de soutien et d'aide. Les missions en terme de communication vont plus loin que l'information ou l'écoute. Le cadre est moteur de la dynamique de groupe. Son investissement et son implication dans les projets doivent servir d'exemples aux agents. Il doit valoriser le personnel, reconnaître la valeur de son travail et soutenir ses projets.

Les entretiens annuels permettent de discuter de ces différents points de façon formalisée.¹⁴⁰ Cependant, ces échanges indispensables restent rares, noyés dans le quotidien des agents. Alors comment le cadre de santé peut-il s'investir davantage pour optimiser la communication ?

140 Institut de Formation des Cadres de Santé de Strasbourg. Cours de Mme GOMEZ, cadre supérieure de santé formatrice, « Les entretiens d'évaluation », Strasbourg, avril-mai 2012.

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ANNEXE I : Ordonnance n°2010-49 du 13 janvier 2010
relative à la biologie médicale (Titre II - Chapitre 1^er)