1.2.3.2 Le cadre compagnon du changement
Le cadre évolue dans une organisation relativement
récente, complexe, mais dynamique et en pleine mutation. L'environnement
interne des organisations est empreint de règles et de contraintes qui
limitent la réactivité de ces organisations, d'où la
difficulté à s'adapter à l'environnement externe. Parmi
les nombreuses missions du cadre, la communication reste
prépondérante dans l'accompagnement de ces changements.
Corinne SLIWKA, directrice des soins, souligne que les
compétences managériales du cadre permettent d' «
accompagner et de soutenir les membres de son équipe dans la
conduite du changement »83, le cadre est d'ailleurs la
« pierre angulaire du changement ».84 Cette
situation explique que le cadre doit être capable de faire le lien. Pour
cela, il est crucial d'optimiser la communication avec les agents. «
Il importe que l'encadrement informe les acteurs sur les enjeux, les
risques et les gains, mais aussi sur les difficultés face au changement
»85, le tout permet de faire comprendre le changement et
de justifier sa mise en place auprès des agents. A plus
80 ETOURNEAU, C. Communiquer pour accompagner le
changement. Soins Cadres de Santé .N°62, mai 2007, p.7.
81 QUARANTA, Jean-François. LETEURTRE,
Hervé et al. La qualité hospitalière. Paris,
BergerLevrault, 1999, p.299.
82 THEVENET, Maurice. Le plaisir de
travailler. Paris, Editions d'Organisation, 5ème tirage,
2002, p. 214.
83 SLIWKA, C. La place de l'encadrement et du cadre de
santé. Objectifs Soins n°148, Août- Septembre 2006,
pages 21 à 23.
84 Ibid. pages 21 à 23.
85 DELPLANQUE, R. Stratégie de changement,
comment gérer la crise et piloter la transformation
négociée ?. Soins Cadres de Santé
supplément au n°67, Août 2008, p. S10.
grande échelle, la communication permet
également de valoriser les agents et de les impliquer dans la vie au
travail. « Le développement de la communication, tant interne
qu'externe et valorisant les actions innovantes, est un levier
intéressant pour la reconnaissance du travail des acteurs
»86 explique Régine DELPLANQUE.
Enfin, il est important de préciser, comme le
soulignent Julia BALOGUN et Veronica HOPE HAILEY, respectivement maître
de conférence et professeur de gestion, qu'il est
préférable de ne pas rester seul dans la conduite du changement.
« Le modèle d'une figure unique, charismatique et
héroïque, n'est plus vraiment de mise aujourd'hui, car on sait que
le changement est complexe et qu'il exige la conduite de nombreuses
tâches très différentes ».87 Dans les
organisations actuelles, trouver des collaborateurs pour aider à manager
les équipes est de plus en plus difficile, aussi, le management
participatif reste primordial à mettre en place.
Afin de comprendre au mieux ce dernier concept, et dans la
continuité de ce travail de recherche, le terme de « management
» va maintenant être défini, expliqué et situé
dans l'organisation.
86 DELPLANQUE, R. Stratégie de changement,
comment gérer la crise et piloter la transformation
négociée ? . Soins Cadres de Santé
supplément au n°67, Août 2008, p. S11.
87 BALOGUN, Julia. HOPE HAILEY, Veronica.
Stratégies du changement. Paris, Pearson, 2005, p. 50.
| 
