1.2.2.3 Du côté économique
Enfin, il est important de souligner que les progrès
technologiques effraient. Les machines remplaçant de plus en plus
souvent ma main d'oeuvre humaine, les changements d'appareillage ou encore de
sites industriels sont perçus comme causes de perte d'emploi ou de
mutation. Les résistances au changement sont alors d'autant plus fortes
que le changement touche un maximum d'agents.73
65 JABES, Jak. Changement et développement
organisationnel, In : AUBERT, Nicole (sous la direction de). Management,
aspects humains et organisationnel. Paris, PUF, Fondamental, 1996, p.
598.
66 Ibid. p. 599.
67 KOURILSKY, Françoise. Du désir au
plaisir de changer. Paris, Dunod, 2008, p. 55.
68 JABES, op. cit. p. 599.
69 DELPLANQUE, R. Stratégie de changement,
comment gérer la crise et piloter la transformation
négociée ?. Soins Cadres de Santé
supplément au n°67, Août 2008, p. S10.
70 JABES, op. cit. p. 600.
71 Institut de Formation des Cadres de Santé de
Strasbourg, Mr Quantin, sociologue, « Approche systémique et
complexité ", novembre 2011.
72 DURAND, Jacqueline. Le cadre de santé :
acteur incontournable dans le système hospitalier. Rueil-Malmaison,
Lamarre, 2007, p. 49.
73 JABES, op.cit. p. 600.
La résistance au changement est normale, et il faut s'y
attendre. Il est donc indispensable d'accompagner le changement et d'envisager
des stratégies.
1.2.3 La conduite de changement
1.2.3.1 Les stratégies
Différentes « recettes » sont
proposées pour conduire le changement. Certains auteurs, tels
Françoise SORIA et Pascal BARREAU, respectivement cadre formateur et
coach, innovent et parlent de « coaching systémique » pour
accompagner le changement. Celui-ci est alors considéré dans son
environnement et l'individu est amené à réfléchir
sur le système qui encadre le projet afin d'y inscrire ses valeurs et
ses attentes.74
D'autres auteurs exposent la conduite du changement en 3
parties, expliquées cidessous.
Dans un premier temps, un état des lieux est à
réaliser, ainsi qu'une analyse du contexte. Il faut «
connaître le système ».75 Une
rétrospective sur les changements précédemment mis en
oeuvre et leur acceptation doit être faite. La durée et l'ampleur
du changement sont à étudier, ainsi que les moyens financiers et
humains mis à disposition lors du changement. Ces différents
points permettent de clarifier la situation et sont indispensables pour donner
des explications claires et précises aux agents.
Dans un second temps, l'accompagnement passe par le suivi et
la disponibilité du chef d'équipe. Il est nécessaire d'
« aider à la connaissance par l'intervention
».76 En effet, il faut être plus présent pour
les agents les plus résistants, qui sont souvent les plus craintifs.
Françoise KOURILSKY explique qu' « il faut aller vers l'autre
plutôt que de l'attirer ».77 Les minutes
passées à expliquer, clarifier et discuter des changements ne
sont pas une perte de temps, mais au contraire, le moyen d'aider à
l'acceptation. Un climat de confiance doit être mis en place entre les
forces motrices, c'est-à-dire initiatrices du changement, et les forces
résistantes. Lorsque les agents sont informés, et que les buts et
les finalités de la mise en oeuvre d'un changement sont
expliqués, celui-ci est immédiatement plus clair et les agents
peuvent ainsi voir d'eux-mêmes les avantages et comprendre la
nécessité du changement dans leur travail quotidien.
Dans un troisième temps, les valeurs personnelles et
les ressources de chaque agent doivent être identifiées, dans le
but de faire corréler les attentes individuelles et les objectifs du
changement. Si un changement va à l'encontre des besoins personnels, les
résistances en seront d'autant plus fortes. Les différences de
rationalités et de logiques doivent être intégrées.
F. KOURILSKY émet l'hypothèse que l'on peut créer du
« désir pour un futur plus satisfaisant
»78 et qu'il faut « créer le désir
de changer et obtenir la coopération ».79 Il faut
à la fois observer les individus, leurs
74 SORIA, F. BARREAU, P. Conduire le changement par le
coaching systémique. Soins Cadres n°72, Novembre 2009,
pages 54 à 57.
75 BERNOUX, Philippe. Sociologie du changement
dans les entreprises et les organisations. Paris, Editions du Seuil, 2004,
p. 244.
76 Ibid. p. 249.
77 KOURILSKY, Françoise. Du désir au
plaisir de changer. Paris, Dunod, 2008, p. 309.
78 Ibid. p. 313.
79 Ibid. p. 311.
compétences et leur comportement, mais aussi solliciter
la participation. C'est grace à cette dernière que les agents
pourront s'approprier le changement.
Au regard de l'hypothèse de ce travail de recherche, il
est important d'insister sur ce concept d'appropriation. Claire ETOURNEAU
explique en effet que « pour qu'une réforme réussisse,
les équipes doivent y croire et se l'approprier
».80 Jean-François QUARANTA, docteur en
médecine, précise, quant à lui, qu'il faut «
savoir préparer le changement afin d'accompagner l'appropriation
d'une nouvelle culture ».81 Enfin, pour Maurice THEVENET,
« s'approprier c'est faire sien ».82 En effet,
l'auteur explique que l'appropriation permet aux employés de trouver un
fil conducteur entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
L'appropriation permet à l'individu de développer un sentiment de
possession de son lieu de travail (de son bureau ou encore de sa machine). Elle
est naturellement individuelle, mais peut se développer aussi
collectivement, dans des groupes de travail. C'est un concept nécessaire
à l'implication. La hiérarchie et plus particulièrement
les cadres « de proximité » doivent être capables de le
développer. Il faut pour cela que les agents soient informés de
la vie de l'entreprise mais aussi qu'ils soient sollicités pour
participer au développement de celle-ci. L'information ainsi que la mise
en place de groupes de travail sont des stratégies pour aider à
renforcer le sentiment d'appropriation.
La communication et la place de l'accompagnateur du changement
sont donc très importantes. Les missions du cadre dans la conduite du
changement vont maintenant être décrites plus
précisément.
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