Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI

Chapitre III : SYSTEME DE GESTION ET ANALYSE D'OUTILS D'ADMINISTRATION DES RESSOURCES

HUMAINES D'AVSI RDC

III.1. Introduction

Le présent chapitre apparaît le plus expérimental de notre recherche ; car il va au-delà de toutes les considérations théoriques pour présenter les données qui nous permettent de vérifier nos hypothèses. Dans ce dernier, nous allons présenter les outils et modules de gestion des ressources humaines d'AVSI. Nous allons aussi traiter les protocoles reçus de notre petite enquête qui a été axé seulement sur la satisfaction des agents par rapport de la manière dont la gestion des ressources humaines est tenue dans l'organisation.

Les résultats issus de notre questionnaire et l'analyse d'outils et module de Gestion des RH d' AVSI nous donnerons enfin des réponses à notre problématique pour ainsi confirmer et/ou infirmer les hypothèses émises provisoirement.

III.2. Système de gestion des ressources humaines d'AVSI RDC

III.2.1. La gestion des ressources humaines24(*)

Le management suppose une méthode de rationalisation et d'organisation des taches et le principe de la division du travail qui fut très souvent perçu comme le mode d'un plan efficace. Quelques écrits permettent de penser que les hommes ont tenté de rationaliser les taches selon un modèle particulier. Parmi les grands organisateurs du travail connus grâce à leurs écrits, citons d'abord Xénophon (l'un des disciples de Socrate) qui a vécu avant notre ère.

Dans la période antique, Xénophon a eu l'idée d'étudier la fabrication des cothurnes (chaussures à semelle épaisse des acteurs tragiques) dans plusieurs ateliers de fabrication. Ces derniers en ont aussi fait recours à la main d'oeuvre ouvrière. Le moyen âge et la renaissance révèlent une organisation de certains chantiers assez remarquables, comme celui de l'installation de l'obélisque du Vatican en 1586. En raison du poids de cette installation (327 tonnes), il a fallu mobiliser environ 800 hommes et 14 chevaux. L'intervention de l'utilisation des ressources humaines a été toujours au centre de décisions pour remuer, exécuter de nombreux ouvrages de plus grande envergure.

III.2.2. Du développement des ressources humaines d'AVSI RDC

Dans cette branche de GRH, il est question de s'appuyer d'abord sur : le recrutement, la formation et la gestion des compétences.

a) Le recrutement^25(*)

Selon les prescrits du manuel opérationnel de l'ONGI AVSI, le recrutement du personnel suit les procédures suivantes :

- L'offre d'emploi est affichée sur la valve de l'organisation émettrice (AVSI) et au bureau de l'office national de l'emploi (ONEM). L'offre d'emploi renferme le profil du poste et de la personne demandée ;

- La sélection des candidatures répondant au profil pour la passation du test ;

- La passation de test (écrit ou oral) pour les candidats sélectionnés ;

- L'interview pour les candidats ayant satisfait à la première épreuve ;

L'embauche du(des) candidat(s) ayant satisfait et/ou jugés bon pour le poste par le jury de l'organisation.

b) La formation

Comme nous l'avons annoncé dans le premier chapitre du présent travail, les procédures de recrutement évaluent les compétences du collaborateur pour qu'on puisse s'assurer d'avoir un personnel adéquat et qualifié. Mais aussi, la formation et/ou le coaching sert à améliorer les compétences de l'employé ; et il est une récompense car il est souvent motivant d'effectuer un travail que l'on sait bien faire. Dans le même ordre d'idée, AVSI organise beaucoup de formations pour solidifier les connaissances de ses employés. Les agents qui bénéficient de plus des formations sont ceux qui travaillent dans les projets qu'on appelle staff programme.

c) La gestion des compétences

Cette étape est faite conjointement par le chargé des ressources humaines (chef de tout le staff), les chefs des projets qui conduisent une grande partie du personnel dans les activités du terrain et les chefs de l'administration-logistique qui encadrent le staff dit d'appui aux programmes. La gestion des compétences du personnel au sein de l'organisation AVSI s'effectue moyennant une évaluation semestrielle des staffs. D'autres évaluations peuvent se faire dans le cas où la nécessité l'exige ; c'est le cas de la fin de la période d'essai et de la fin d'un contrat à durée déterminé. Ci-dessous l'exemplaire du module d'évaluation du personnel renfermant les points essentiels demandés par le service des RH :

Tableau n°1 : Fiche d'entretien et d'Appréciation des Performances

SYNTHESE D'ENTRETIEN D'APPRECIATION DES PERFORMANCES (EAP)

PERSONNEL NATIONAL

AVSI Mission RDC

L'entretien se fait avec pour supports le dernier descriptif de poste du salarié ainsi que la synthèse du dernier entretien d'appréciation des performances du salarié, si elle existe. A l'issue de l'EAP, l'évaluateur peut réactualiser le descriptif de poste de l'employé afin qu'il corresponde au mieux au poste réel de l'employé.

1/Le salarié évalué :
Lieu d'affectation :						Fonction :
Nom de l'employé :						Catégorie et niveau :
Date d'embauche :						Type de contrat :
2/L'évaluation :
Date de l'évaluation					Période évaluée			Du ..................... au........................
Raison de l'évaluation	Fin de période d'essai
	Fin de CDD
	Evaluation régulière semestrielle
3/L'évaluateur:
Nom :				Fonction:

I. Evaluation générale (Les notations se font de 1 à 5 : 5 = excellent ; 4 = bon ; 3 = correct ; 2 = faible ; 1= insuffisant)

Domaine évalué	Evaluation						Commentaires : Points forts, Pb rencontrés...
	1	2		3	4	5
A. - GENERAL
1. Quantité de travail fournie
2. Qualité de travail fournie
3. Respect des règles et des procédures
B. - PROFESSIONNEL
1. Respect des tâches du descriptif de poste
2. Compréhension des tâches à accomplir
3. Etablissement des priorités
4. Capacité d'encadrement
5. Organisation personnelle
6. Initiative et autonomie
7. Rapidité et réactivité
8. Honnêteté, sérieux, ponctualité
9. Capacité d'apprentissage
10. Sens des responsabilités
C. - COMPORTEMENTAL
11. Relations de travail
12. Esprit d'équipe
13. Politesse, courtoisie, savoir-vivre
Points forts :			Points à améliorer :
- -			- -

II. Evaluation par rapport aux objectifs assignés au salarié

II.1. Rappel des objectifs professionnels fixés pour la période évaluée

(cf. descriptif de poste et/ou précédente évaluation) :

Objectifs	Résultats obtenus	Contraintes éventuelles rencontrées
Objectif 1 :
Objectif 2 :
Objectif 3 :
Objectif 4 :

II.2. Fixation de nouveaux objectifs ou réactualisation des objectifs initiaux

Nouveaux objectifs à remplir pour la période à venir ( à fixer ensemble ) :

Objectif 1 :

Objectif 2 :

Objectif 3 :

Objectif 4 :

EVALUATION DE SYNTHESE DE LA FONCTION DE: ..............................................................................................................................................

Maîtrise insuffisante

Faible Maîtrise

Maîtrise correcte

Bonne Maîtrise

Excellente Maîtrise

III. Recommandations finales

Commentaires de l'évaluateur : Notamment : - Potentiel d'évolution : Commentaires de l'évaluer : Notamment : - Souhaits d'évolution professionnelle de l'évalué : - Souhaits de formation spécifique :
Evaluation de fin de période d'essai	Période d'essai concluante Période d'essai non concluante Changement de catégorie : Nouvelle catégorie : ...............................
Evaluation de fin de CDD	Renouvellement du contrat Non renouvellement du contrat Changement de catégorie : Nouvelle catégorie : ...............................
Evaluation régulière des 6 mois	Changement de catégorie : Nouvelle catégorie : ................................. EAP satisfaisant : poste actuel conforme à la catégorie : pas de changement de catégorie. Doit encore faire preuves : pas de changement de catégorie.

* ²⁴ Université Chrétienne de Kinshasa, Théorie des organisations et management organisationnel et stratégique/séminaire sur le fonctionnement des institutions administratives du Congo/comportement organisationnel, cours inédit, ACOSYS/Kinshasa, 2003.

* ²⁵ Manuel opérationnel AVSI