La stratégie de marque comme élément de consolidation de la relation client : cas de Coca Cola

3. Cadre conceptuel 

L'importance d'une telle partie dans un mémoire réside dans sa capacité à donner une meilleure lecture et une meilleure compréhension du thème et de son développement. C'est ainsi que nous retiendrons les huit (8) concepts ci-dessous :

ü La concurrence

ü La segmentation

ü La cible et le ciblage

ü Le positionnement

ü Le produit

ü Le service

ü La satisfaction client

ü La fidélisation client

4. La concurrence

La concurrence est une situation où plusieurs agents proposent de vendre des biens et/ou des services substituables. « Elle s'intensifie d'année en année. Elle émane désormais de toutes sortes d'acteurs : les firmes internationales qui souhaitent augmenter leurs ventes sur les marchés émergents ; les entreprises fondants leurs activités sur Internet, à la recherche de manières peu coûteuses d'élargir leur distribution ; les marques de distributeurs proposant des alternatives à des prix inférieurs ; les extensions de marques utilisant leurs forces pour couvrir de nouvelles catégories de produits »^12(*).

Aujourd'hui, plutôt que de chercher à comprendre uniquement le client, il est également indispensable de surveiller ses concurrents.

La concurrence pousse les entreprises à innover et à réduire en permanence les coûts, tout cela au profit du consommateur. Elle les pousse à adopter diverses stratégies pour mieux tirer leur épingle du jeu. Il existe plusieurs niveaux de concurrence que l'on analysera du point de vue du secteur d'activité et du point de vue du marché.

Ø Un secteur est constitué par l'ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondants à de proches substituts. On classe les secteurs d'activité en fonction des critères suivants :

o Le nombre de fournisseurs et le degré de différentiation du produit : ces deux (2) caractéristiques donnent naissances à à quatre (4) types de structures : monopole - oligopole - concurrence monopolistique - concurrence pure et parfaite.

o Les barrières à l'entrée, à la mobilité, et à la sortie : elles varient suivant le secteur. Les barrières à l'entrée proviennent en général de la nécessité de disposer de capitaux importants, des économies d'échelle, des brevets et licences, de la rareté des sites de matières premières.

o Les structures de coûts : au niveau de chaque secteur, la nature des stratégies mises en place reflète les coûts.

o L'intégration verticale : certains secteurs nécessitent une intégration en amont et en aval (pétrole : recherche, forage, raffinage, distribution). L'intégration verticale entraine souvent une réduction des coûts et une plus grande maîtrise de la valeur ajoutée. Les prix et les coûts sont facilement manipulés à différentes étapes de la chaine de valeur.

o Le niveau de globalisation : certains secteurs gardent une dimension nationale ou régionale (pèche) ; tandis que d'autres ont une activité mondiale (informatique, aéronautique)

Ø En compléments de l'analyse centrée sur le produit, l'étude de la concurrence doit se faire en termes de besoins et de clientèle-cible. La prise en compte des besoins du marché élargit l'identification des concurrents actuels et potentiels.

Michael Porter a identifié cinq (5) forces, qui collectivement, définissent l'attrait à long terme d'un marché ou d'un segment :

Figure 2 : Les cinq forces qui déterminent l'attrait d'un marché

Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l'entreprise^13(*) :

§ La menace liée aux nouveaux entrants : un marché où les barrières à l'entrée sont faibles, est un marché qui perd beaucoup de son attrait puisqu'il est pénétré à tout moment par de puissants concurrents. Cependant lorsque l'entrée sur le marché nécessite un brevet, un accès privilégié aux matières premières ou de lourds investissements, le marché est attractif.

§ La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs : plus les fournisseurs pèsent plus en termes de pouvoir de négociation, plus le marché est moins attractif. En effet, ces fournisseurs pourront à leur guise faire accroitre les prix, réduire les quantités et qualité des produits vendus.

§ La menace liée aux produits de substitution : s'il existe des substituts actuels ou potentiels sur un marché, il est considéré comme moins attractif. Le produit de substitution induit en effet une limite au prix donc aux profits prévus. L'évolution de la technologie est donc à surveiller de très près.

§ La menace liée au pouvoir de négociation des clients : si les clients disposent d'un fort pouvoir de négociation disproportionné, le marché sera moins attractif. En effet la rentabilité du secteur s'en ressentira du moment où les clients pourront jouer en forçant sur les prix à la baisse, exiger une qualité et des services toujours accrus, jouer les fabricants les uns contre les autres.

§ La menace liée à l'intensité de la concurrence : un marché n'est guère attractif s'il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. La situation est encore plus délicate lorsque le marché est stagnant ou en déclin, les barrières de sortie importantes, les coûts fixes élevés.

Il peut sembler facile d'identifier ses concurrents. Cependant, il ne faudra pas oublier que la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Il faudra donc y intégrer les concurrents potentiels, les nouvelles technologies, les produits de substitution. Une fois les principaux concurrents identifié, il faudra analyser leurs caractéristiques en s'intéressant plus à leurs stratégies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses. Le modèle des 5 forces de Michael Porter permet de rendre compte des conditions concurrentielles dans un secteur ; permet de prendre conscience qu'au-delà des concurrents, d'autres acteurs constituent une pression ou un danger. Il s'agit donc de dépasser son univers pour voir arriver le danger de plus loin.

§ Paramètres de la concurrence

o L'activité est-elle en croissance ?

o Les concurrents sont-ils concentrés ?

o Quelle est l'importance relative du leader ?

o Y a-t-il des possibilités d'entente entre concurrents ?

§ Différents types de barrières à l'entrée

o  Barrières techniques

o Barrières financières

o Barrières commerciales

o Barrières dues à des ressources rares

o Barrières réglementaires et légales

§ Paramètres de l'influence des produits de substitution

o Améliorent-ils le rapport qualité/prix ?

o Changent-ils l'ensemble du secteur ?

o Améliorent-ils la rentabilité finale du produit des clients ?

§ Evaluation du pouvoir d'influence des clients

o Les clients sont-ils concentrés ?

o Le recours à des produits de substitution est-il ouvert aux clients ?

o Y a-t-il des menaces d'intégration vers l'amont ?

o La fidélisation est-elle forte ?

o Les clients sont-ils bien informés ?

o Quels sont les coûts de transferts en cas de changement ?

§ Evaluation du pouvoir de négociation des fournisseurs

o Les fournisseurs sont-ils concentrés ?

o Le secteur est-il client principal de ces fournisseurs ?

o Y a-t-il des menaces d'intégration vers l'aval ?

o Quels sont les coûts de transferts en cas de changements de fournisseurs ?

o Les produits des fournisseurs sont-ils différenciés ?

o Y a-t-il pénurie de l'offre ?

La meilleure façon d'anticiper est d'identifier tous les concurrents (existants ou potentiels), et de se mettre à leur place en faisant une analyse interne de chacun d'eux. En mêlant les informations issues de l'analyse des données existantes concernant le marché et l'analyse concurrentielle, on a une bonne idée de la façon dont les concurrents sont susceptibles d'agir et on sait alors s'il est judicieux de reconsidérer la situation^14(*).

* ¹² Marketing Management, (12^ième édition) Kotler, Keller, Dubois, Manceau, Page 392

* 13 Le management du marketing, Gaétan Morin Éditeur, 2e Édition 2000, Kotler, Filiatrault, Turner

* 14 Marketing des services, (Editions PEARSON) Chritopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, Page 71