Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs?

3- Le réexamen des effets des récompenses monétaires

Les psychologues d'organisation ont longtemps identifié l'importance de la motivation intrinsèque dans des organisations du travail et ont également identifié la puissance des récompenses extrinsèques tangibles contingentes pour motiver le comportement au travail. Cependant, comme remarqué plus tôt dans l'article de Deci et al. [1999a], leur méta-analyse des effets de récompense a mis en avant un effet négatif des récompenses tangibles sur la motivation intrinsèque, en soulevant des inquiétudes concernant la façon dont la motivation intrinsèque et extrinsèque fonctionnerait ensemble positivement.

Un des résultats les plus importants de ces études examinant les effets des récompenses sur la motivation intrinsèque est que le climat interpersonnel dans lequel des récompenses sont administrées a une influence significative sur les effets des récompenses. Spécifiquement, quand les récompenses sont administrées dans un climat supportant l'autonomie, elles ont moins tendance à miner la motivation intrinsèque et, dans certains cas, peuvent même l'augmenter. Par exemple, Ryan et al. [1983] ont trouvé que les récompenses monétaires contingentes à la performance qui sont administrées dans un contexte supportant l'autonomie (autonomy-supportive context) ont fait augmenter la motivation intrinsèque par rapport au groupe sans récompense et au groupe de contrôle sans feed-back tandis que ces récompenses administrées dans un contexte de contrôle (controlling context) ont miné la motivation intrinsèque. Par conséquent, la recherche a indiqué que les récompenses employées pour reconnaître l'effort au travail peuvent avoir un effet positif si le climat est support d'autonomie (autonomy suppotive). De plus, la recherche a prouvé que les récompenses doivent être perçues comme équitables pour ne pas avoir des effets négatifs. Ces résultats suggèrent donc que les programmes incitatifs doivent être conçus de façon à être équitables et à reconnaître la performance efficace sans incorporer les éléments de contrôle (controlling elements) tels que la compétition^105(*) parmi les membres de l'équipe ou la pression pour atteindre les objectifs. Alors, les récompenses devraient être administrées par les managers qui supportent l'autonomie (autonomy-supportive managers)^106(*). En fait, l'idée de support d'autodétermination des managers est conceptuellement et philosophiquement conformée au management participatif et à l'élargissement vertical des tâches, bien qu'elle diffère d'eux en se concentrant sur l'orientation interpersonnelle des managers plutôt que sur le processus de la prise de décision ou le poste de travail (job design) [Deci et al., 1989].

Par conséquent, la vue différenciée de la motivation extrinsèque présentée par la théorie de l'autodétermination fournit une base pour examiner les effets des récompenses tangibles sur la motivation d'une manière plus rigoureuse et plus appliquée, et qui inclut une considération des effets des récompenses et des climats de travail sur l'internalisation ainsi que sur la motivation intrinsèque. La recherche clarifie les façons dont les récompenses tangibles peuvent être utilisées pour ne pas être nuisibles à la motivation intrinsèque. Cependant, peu de recherches ont examiné des effets de récompense concernant l'internalisation de la motivation extrinsèque. En outre, la théorie de l'autodétermination a détaillé les processus par lesquels la motivation extrinsèque peut devenir autonome et la recherche suggère que la motivation intrinsèque (basée dans l'intérêt) et la motivation extrinsèque autonome (basée dans l'importance) sont liées à la performance, à la satisfaction, à la confiance et au bien-être dans le lieu du travail.

* ¹⁰⁵ Les résultats de l'expérience de Deci et al. [1981] soutiennent le point de vue que chercher à remporter - c'est-à-dire, chercher à battre une autre partie - est extrinsèque en nature et tend à diminuer la motivation intrinsèque des individus pour l'activité de cible. Ainsi, la compétition semble fonctionner comme beaucoup d'autres récompenses extrinsèques car, dans certaines circonstances, elle tend à être perçue comme un moyen de contrôle et tend à diminuer la motivation intrinsèque.

* ¹⁰⁶ Le support managérial d'autonomie est défini comme le fait que les managers reconnaissent les perspectives de leurs subordonnés en fournissant des informations appropriées de manière non contrôlée, en offrant le choix, et en encourageant l'auto-initiation plutôt qu'en forçant les subordonnés à agir dans les manières indiquées. Plus spécifiquement, il s'est focalisé sur le degré auquel les orientations interpersonnelles des managers tendent à supporter l'autodétermination des subordonnés [Deci et al., 1989]. Selon les résultats de l'étude de ces auteurs, le support d'autonomie des managers a été associé aux employés qui sont davantage satisfaits dans leur travail, qui ont un niveau de confiance plus élevé dans la gestion d'entreprise, et qui montrent d'autres positives attitudes relatives au travail.