Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs?

2-2- Le modèle des tournois

La littérature sur le problème « principal-agent » s'est penchée sur la nature des contrats optimaux quand il y a difficulté à contrôler tous les aspects de la performance d'un agent [Malcomson, 1984]. Le modèle de base, qui correspond à un mécanisme incitatif simple souvent utilisé dans la réalité, supposait la capacité de mesurer les contributions des agents, par exemple le nombre de pièces produites. Lorsque la mesure de la performance absolue est impossible, ou trop coûteuse, une alternative consiste à se reporter sur une mesure relative, fondée sur la comparaison. Dans le cas de la production en équipe d'Alchian et Demsetz [1972], un arrangement de paiement basé directement sur une mesure de la performance individuelle est inapplicable, et si un autre genre d'arrangement incitatif n'est pas disponible, le principal ne pourra pas obtenir la performance minimum attendue de l'agent dans sa tâche. Dans un article où le contexte d'un principal employant beaucoup d'agents était décrit, se présentait la solution d'un contrat avec le paiement basé sur le rang de la performance des employés. Il s'agit tout simplement de l'esprit des tournois de Lazear et Rosen en 1981. Ce contrat peut être utilisé en tant que moyen d'incitations de la performance même sous l'asymétrie informationnelle [Malcomson, 1984].

Le premier rapport des incitations basées sur la performance relative, appelé la théorie des tournois, est réalisé par Lazear et Rosen [1981] qui indique l'existence d'une relation positive entre la dispersion salariale intra-firme et le niveau d'effort fourni par les travailleurs. L'idée directrice de modèle des tournois est de payer certains agents plus que d'autres en raison de leurs performances relatives. Les concurrents sont classés selon un ordre de mérite et c'est uniquement leur rang dans ce classement qui va déterminer l'obtention ou non des récompenses mises en jeu^45(*). Celui qui a la meilleure performance reçoit un salaire supérieur ou une prime, alors que celui qui a une performance moindre reçoit un salaire moindre. Par conséquent, l'essentiel de la théorie des tournois est que des individus peuvent être motivés simplement par comparaison avec leurs pairs ou par comparaison à une certaine norme, et la compensation (le bonus ou la promotion) dans ce cas est fixée à l'avance et dépend de la position relative de quelqu'un dans la firme. Le résultat expérimental de van Dijk et al. [2000] montre que les arrangements de paiement relatif (ou les tournois) génère un effort élevé en moyenne. En principe, l'accroissement de l'écart entre le prix de gagnant et de perdant devrait augmenter la puissance du mécanisme incitatif des travailleurs [Lazear, 1986; 2000a; Ménard, 2004]. Supposons que le prix en argent se compose de 500 000 dollars. Les prix peuvent être dédoublés également de sorte que le gagnant obtienne 250 000 dollars et le perdant obtienne 250 000 dollars. Dans ces circonstances, ni l'un ni l'autre joueur ne sera particulièrement tenté de remporter, et pas beaucoup d'effort sera consacré à l'activité. Si, cependant, le gagnant touche 500 000 dollars, et le perdant obtient zéro, beaucoup d'efforts de la part des salariés seront mis dans l'activité^46(*). Ainsi, plus l'écart est important, plus les incitations des agents au travail sont grandes pour remporter le prix dans le tournoi. L'écart optimal incite les travailleurs à se déplacer au point où le coût marginal d'effort est exactement égal à son bénéfice marginal [Lazear, 1986].

Comme dans les tournois de golf ou de tennis, le montant qu'une personne reçoit pour une victoire dépend seulement du niveau de ses adversaires et non d'une mesure absolue de performance [Milgrom et Roberts, 1997] et est tenté d'inciter les agents à exercer l'effort productif [Harbring et Irlenbusch, 2003; 2004]. Ce dispositif présente évidemment un intérêt particulier lorsqu'on ne peut obtenir une mesure absolue des performances, ou bien lorsque la mesure de ces performances serait trop coûteuse alors que le simple classement suffit ; ou encore lorsqu'une incertitude forte affecte les résultats, de sorte qu'on ne peut en faire dépendre la récompense^47(*).

D'après Lazear [1986], il y a deux avantages à l'utilisation de la théorie des tournois. En premier lieu, les tournois requièrent seulement la comparaison relative. La seule information relative à la performance nécessaire dans un tournoi est donc l'information ordinale concernant celui qui a fait le mieux et non l'information absolue, cardinale, concernant l'écart entre la performance du salarié et un quelconque standard absolu. En beaucoup de circonstances, seule une information relative est disponible à un coût raisonnable [Milgrom et Roberts, 1997]. Il peut être tout à fait facile de déterminer qui, dans un groupe, accomplit le meilleur travail. Alors, les tournois peuvent être une méthode efficace pour fournir des incitations aux salariés dont la performance est difficile à mesurer de manière absolue. En second lieu, la compensation par le rang fait disparaître les éléments communs à l'incertitude (un état de nature) qui affecte la relation entre le choix du niveau d'effort des individus et leur performance mesurée [Lazear, 1986; Milgrom et Roberts, 1997]. Par exemple, les ventes peuvent être faibles puisque l'économie est en crise, ce qui interrompt la relation entre l'effort des travailleurs et leur performance. Cet évènement aléatoire échappe au contrôle des individus. En revanche, comme cet effondrement affecte également tous les agents en compétition, les comparaisons relatives ne sont pas affectées. Observer la performance relative peut permettre de mieux apprécier qui a le mieux travaillé. Ceci permet en retour d'offrir les mêmes incitations avec un moindre risque à ceux qui sont motivés. Le meilleur travailleur produit toujours davantage même si tous les individus produisent un peu.

En fait, le modèle des tournois est souvent appliqué dans une firme afin de fournir des incitations en promouvant les plus performants vers des postes mieux rémunérés par l'évaluation sur la base de la performance comparative par rapport à ses collègues [Milgrom et Roberts, 1997; Lazear, 2000a]. Intuitivement, la perspective d'une promotion à un poste situé à un échelon hiérarchique supérieur, assorti d'un salaire supérieur, peut avoir les mêmes capacités d'incitation qu'un niveau de rémunération, et donc avoir les caractéristiques d'une récompense dans un système fondé sur l'évaluation ordinale de la performance.

Par conséquent, le modèle des tournois qui est un type de formalisation fondée sur la récompense des plus méritants fonctionne comme un système d'incitation efficace dans le cadre d'un contrat liant employeur et employés sur la base de la rémunération de la performance relative^48(*). Alors, grâce aux incitations monétaires qui sont fixées à l'avance pour le gagnant et le perdant, les salariés entrent en compétition et offrent l'effort maximalement productif au travail. Même en cas de promotion, les salariés font le tournoi pour être promus puisque quand le vainqueur est promu, il va être mieux rémunéré et avoir le statut supérieur. Ainsi, les incitations monétaires ont encore pour fonction essentielle de pousser les salariés à augmenter leur effort productif afin d'accroître leur productivité.

Toutefois, le modèle des tournois apportent aussi certains désavantages. Un inconvénient potentiel de ce modèle apparaît lorsqu'il y a des opportunités de collusion entre employés. Si les primes dépendent seulement de la performance relative, alors les profits attendus de chaque individus sont les mêmes si tout le monde tire au flanc ou si tout le monde travaille dur. Bien sûr, tirer au flanc épargne aux travailleurs le coût de l'effort et représente une possibilité tentante [Milgrom et Roberts, 1997; Harbring et Irlenbusch, 2003]. Le deuxième inconvénient est que les travailleurs augmentent la probabilité de victoire, non seulement en faisant bien eux-mêmes, mais également en sabotant la performance de leurs opposants par des activités destructives [Lazear, 1986; 1995; Milgrom et Roberts, 1997; Winter-Ebmer et Zweimüller, 1999; van Dijk et al., 2000; Harbring et Irlenbusch, 2003; 2004; Grund et Westergaard-Nielsen, 2005]. Dans les organisations, une telle activité de sabotage peut prendre n'importe quelle forme pour bloquer la coopération telle que conserver activement l'information viable, transférer l'information fausse ou dégrader les outils de travail utilisés par d'autres. Ceci génère évidemment de l'inefficience.

Il existe trois solutions possibles pour atténuer les activités de sabotage dans le modèle des tournois. La première solution pour réduire la motivation au sabotage est de baisser l'incitation de tournoi en diminuant la différence entre le paiement obtenu par les gagnants et le paiement reçu par les perdants [Lazear, 1986; 1995; Harbring et Irlenbusch, 2004]. Malheureusement, la compression des salaires abaisse également l'incitation de l'employé pour exercer des activités productives^49(*). Alternativement, le renforcement des activités de contrôle peut diminuer des activités de sabotage mais ceci peut générer des coûts potentiellement élevés. Toutefois, selon l'équité réciproque, la dernière solution, peut également diminuer des activités de sabotage. Si nous supposons que des employés sont motivés par une préférence pour la justice réciproque, des activités de sabotage sont susceptibles d'être réduites par une action amicale^50(*) de l'employeur [Harbring et Irlenbusch, 2004]. Une intention qui est perçue comme amicale peut être répondue par une action aimable en retour. L'offre d'un employeur de salaires élevés pourrait être perçue comme amical et on pourrait supposer que les employés répondent à un tel comportement avec un effort productif élevé et que les activités de sabotage se réduisent ou soient éliminées. Par conséquent, les incitations à réduire le sabotage résulte vraisemblablement de l'équité réciproque, ce qui ouvre bien la voie à la coopération des salariés. Alors, cette dernière solution correspond bien à la théorie du salaire d'efficience qui peut aussi régler les problèmes d'incitation en cas de difficulté pour mesurer la performance individuelle comme dans la situation de la production en équipe et multi-tâches.

* ⁴⁵ Lanfranchi, J. [1992], « Tournois et carrières », Travail et emploi, n° 54, p. 73.

* ⁴⁶ C'est un exemple de Lazear, E. P [1995], Personnel Economics, The MIT Press, Cambridge, p. 26 - 27.

* ⁴⁷ Ménard, C. [2004], Economie des organisations, Editions La Découverte, Paris, Coll. Repères, p. 64.

* ⁴⁸ Lanfranchi, J. [1992], « Tournois et carrières », Travail et emploi, n° 54, p. 73.

* ⁴⁹ Le résultat de l'étude de Winter-Ebmer et Zweimüller [1999], utilisant un panel d'entreprises autrichiennes durant 1975-1991, supporte cette idée, surtout pour les cols bleus.

* ⁵⁰ Les auteurs soulignent.