Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs?

1-2- Les activités multi-tâches

Quand l'agent a des tâches multiples, ou une tâche a beaucoup de dimensions, un autre problème surgit dans la firme. Dans une situation où l'agent doit effectuer plusieurs tâches, le contrat doit en plus allouer l'attention (limitée) de l'agent entre les différentes tâches. Nous prenons un simple exemple de Holmström et Milgrom [1991], les ouvriers de fabrication peuvent être responsables de la production de l'output avec un volume élevé et de bonne qualité, ou ils peuvent être requis de produire l'output et de prendre soin des machines qu'ils utilisent^40(*). Intuitivement, si nous souhaitons que le salarié conduise ces tâches assignées, il faut faire en sorte que le mécanisme d'incitation balance les incitations de ces activités. Holmström et Milgrom [1991] indiquent que les incitations dirigent l'allocation de l'effort entre les tâches, en plus d'attribuer le risque et d'induire l'effort. Les incitations fortes sur une certaine tâche mèneraient à la distorsion dans l'allocation d'effort parmi des tâches. Si une certaine tâche est très difficile à mesurer, la récompense d'autres tâches mène à une concentration d'effort sur la tâche récompensée et aucun effort n'est mis dans l'autre tâche.

Dans le premier cas, s'il est facile à mesurer le volume de l'output mais que la qualité ne l'est pas, le système des salaires à la pièce pour l'output peut mener des agents à augmenter le volume de l'output aux dépens de la qualité. Ou bien, si la qualité peut être assurée par un système de la surveillance, les salaires à la pièce peuvent mener des agents à abuser de l'équipement partagé. En général, quand il y a des tâches multiples, la rémunération incitative sert non seulement à assigner des risques et à motiver les salariés à travailler dur, il sert également à diriger l'attribution de l'attention des agents parmi leurs diverses fonctions. Ceci distingue donc la théorie multi-dimensionnelle de modèle principal-agent de la dimension unique^41(*). Afin d'induire l'agent à attribuer le temps à toutes les tâches assignées, les mêmes incitations doivent être offertes sur toutes les tâches. Les agents réattribuent des efforts entre les activités quand les efforts sur des tâches sont substituts ou compléments. Par exemple, si le temps est limité, plus de temps sur une tâche mène probablement à moins sur d'autres. De telles opportunités de substitution contraignent la capacité de la firme à offrir le salaire à la pièce^42(*). Si le principal souhaite que l'agent alloue un montant strictement positif de son temps aux tâches assignées, il doit égaliser les bénéfices marginaux; autrement dits les bonus devront être égaux [Holmström et Milgrom, 1991]. Dans le cas contraire, l'allocation du temps disponible de l'agent va en priorité à la tâche qui a le rendement marginal le plus important.

Selon Holmström et Milgrom [1991], il est parfois optimal de fournir des incitations nulles pour toutes les tâches qui sont en concurrence alors même que l'on dispose de mesures de performance pour certaines tâches. Alors, lorsque plusieurs activités entrent en compétition dans l'allocation de l'effort de l'agent, qu'il est impossible ou très coûteux de mesurer la performance pour une des tâches, il est optimal de ne pas fournir d'incitation pour l'ensemble des tâches. L'agent sera alors payé à une rémunération fixe. Plus généralement, les auteurs suggèrent que si le principal souhaite récompenser une activité, il peut le faire de deux manières : soit en augmentant la rémunération qui récompense un effort plus important pour cette activité, soit en réduisant le coût marginal d'opportunité de l'effort pour la tâche qu'il souhaite encourager par la suppression ou réduction des incitations pour l'ensemble des activités qui lui sont concurrentes.

Il y a d'autres auteurs comme Baker, Gibbons et Murphy [1994] qui proposent d'utiliser les évaluations subjectives pour résoudre le problème de mesure de la performance dans la situation multi-tâches. Nous allons revenir sur ce point en détail dans la sous-section suivante. D'ailleurs, Fehr et Schmidt [2004] ont réalisé une expérimentation qui confirme que les incitations explicites fortes sur seulement quelques tâches dont la performance est facilement mesurée peuvent être nuisibles dans un environnement de multi-tâches. Une solution possible à ce problème est un contrat de bonus discrétionnaire où le principal peut récompenser l'agent en basant son évaluation sur des performances subjectives qui offre une image plus holistique des efforts de l'agent. Avec cette solution dans l'expérience, de nombreux agents choisissent l'effort élevé sur toutes les tâches.

En résumé, dans le modèle de travail en équipe où les employés (les membres de l'équipe) choisissent simultanément leurs niveaux d'effort, chacun aura tendance à exercer un effort trop faible (le comportement de passager clandestin) en comptant sur les contributions des autres puisque les contributions individuelles à l'output total ne peuvent pas être facilement identifiables. En outre, dans la situation multi-tâches, lorsque les mesures observables de performance existantes ne reflètent que l'effort dans une des tâches à effectuer, l'employé dont la rémunération est incitative exercera un effort trop important pour cette tâche au détriment des autres. L'allocation de l'effort présentera une distorsion. Pour régler ces deux problèmes importants, outre la solution proposée par les auteurs au-dessus, il y a d'autres solutions des analyses théoriques en s'appuyant sur les incitations monétaires.

* ⁴⁰ Les auteurs soulignent.

* ⁴¹ Homström, B. et Milgrom, P. [1991], « Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design », Journal of Law, Economics and Organization, vol. 7, Special Issue, p. 25.

* ⁴² Prendergast, C. [1999], « The Provision of Incentives in Firms », Journal of Economic Literature, vol. 37, n° 1, p. 23.