SECTION 2 : LA FONCTION PRODUCTION ET
L'INFORMATIQUE
Il n'y a pas dans le cadre des activités de service, de
séparation nette entre production et échange, de distinction
claire entre processus et résultat (A. Dayan). Les services sont
produits au contact du consommateur, et la partie cruciale de la prestation et
l'appréciation de sa qualité ont souvent lieu en présence
des utilisateurs, en interaction avec eux. L'établissement doit tout
d'abord disposer d'une infrastructure et d'un personnel correspondant à
la demande. Dans les établissements bancaires comme dans toutes les
activités modernes ce sont les outils de l'informatique qui sont au
coeur de la production car ils permettent d'opérer ou de drainer des
traitements lourds consistant à piloter les flux et à actualiser
des stocks. Les personnels chargés de la conception et de la livraison
des services doivent également posséder les capacités
techniques avec l'évolution permanente des moyens de production. Les
supports et les flux traités sont multiples, ce qui nous amène
à étudier d'une part les composantes de la fonction production
dans une banque et l'importance de l'informatique d'autre part.
2-1 Les différentes composantes de la production
2-1-1 La gestion des dépôts
Cette fonction a pour mission d'assurer la gestion de
l'ensemble des comptes de dépôts de la clientèle ainsi que
les événements pouvant les affecter, ce qui regroupe :
· Les ouvertures de comptes, les modifications
d'état civil et les clôtures ; la fonction production doit
être garante de la cohérence et de la fiabilité des
informations collectées en vue de leur entrée dans les
systèmes informatiques. Dans le cas contraire, certains points de la
réglementation risquent de ne pas être respectés et, de
plus, l'ensemble des bases de données de l'établissement
utilisées par exemple, par le marketing, ne présenterait pas le
degré de fiabilité requis.
· L'ouverture et la gestion de comptes à
régime de fonctionnement spéciaux : comptes d'avocats
(CARPA), comptes séquestre, indivision ;
· La gestion d'événements
spécifiques affectant les comptes. Par exemple, la succession, les
saisies, les avis à tiers détenteurs, les interdictions bancaires
et le FECP (fichier des incidents de chèques et de paiement). L'ensemble
de ces points engage la responsabilité de l'établissement, leur
gestion doit être parfaite.
· La vérification des règles
édictées par les pouvoirs publics et déclaration à
l'administration fiscale de l'ensemble des ouvertures de comptes.
2-1-2 La gestion de l'épargne
L'ensemble des produits d'épargne directement
gérés par les banques, à savoir livret, épargne
logement, compte à terme, bons de caisse etc....) est soumis à
des règles de fonctionnement plus ou moins strictes fixées par
les pouvoirs publics. L'innovation récente est que le fameux livret est
supprimé et est remplacé par une carte bancaire qui permet
à son détenteur de faire ses consultations et opérations
directement au niveau des DAB ou GAB.
Leur mode de rémunération et les avantages qui
peuvent leur être liés nécessitent une procédure de
gestion et de suivi. Cette fonction est notamment chargée de :
· Procéder aux ouvertures, fermetures et
modifications des produits ;
· Procéder aux actualisations et aux calculs
d'intérêts ;gérer les événements
exceptionnels de type clôture anticiper rupture de contrat, succession,
transfert ;
· Déterminer les droits acquis sur certains
produits, notamment l'épargne logement ;
· Veiller au respect des règles en vigueur sur
l'ensemble de ces produits : solde minimum et maximum, durée,
rémunération, fiscalité.
2-1-3 La gestion des titres
Cette fonction gère l'ensemble des titres
détenus par la clientèle dans l'établissement ; ce
qui comprend :
· Les actions et les obligations, les titres cotés
comme les actions SONATEL sont d'ailleurs obligatoirement détenus chez
un intermédiaire financier ;
· Les bons du trésor etc.
La gestion de ces supports consiste notamment
à :
· Procéder à l'ensemble des souscriptions
de titres demandées par la clientèle ;
· Transmettre à la BRVM, via une SGI, les ordres
d'achat ou de vente de la clientèle ;
· Gérer l'ensemble des stocks de titres de la
clientèle en les positionnant sur des comptes titres, ouverts pour
chaque client ;
· Assurer le paiement des dividendes, des coupons ou des
intérêts versés par l'émetteur.
Cette activité peut être rentable pour la banque
qui prélève des commissions de négociation et
perçoit des commissions lors de la réalisation
d'événements.
2-1-4 La gestion des encaissements
Les circuits d'encaissement sont réellement le centre
neveux de l'ensemble du système bancaire. C'est en effet grâce
à eux que les instruments de paiement vont s'échanger et que les
mouvements financiers peuvent circuler. Ils sont complexes car ils mettent en
jeu plusieurs établissements nationaux et étrangers ainsi que de
très nombreux supports (papiers ou informatisés). Parmi ceux-ci,
citons notamment les chèques, les effets, les virements, les avis de
prélèvement, les opérations carte...
· La problématique des circuits
d'encaissement
Pour que des instruments de paiement puissent
s'échanger, il est nécessaire de faire coexister deux types de
circuit. Le premier permet la circulation des supports et le second le transit
des flux financiers.
La complexité apparaît ici clairement et est,
dans la réalité, amplifiée par le nombre
d'opérations et par la variété des supports. Mais les
circuits d'encaissement ont connu une évolution majeure depuis quelques
années à l'occasion du passage du papier à
l'électronique. L'objectif principal qui est poursuivi, de nos jours,
est de dématérialiser et d'automatiser les opérations
dès qu'elles rentrent dans la banque avec pour finalités :
- Un abaissement des coûts,
- Une réduction des ressaisies,
- Une optimisation de l'utilisation des circuits
· Les circuits de paiement : les outils
Les banques utilisent quatre principaux circuits
d'encaissement dont un circuit spécifique sur l'international : les
circuits d'opérations sur support papier tels que les chèques et
les effets, les circuits électroniques avec une procédure
d'échange de fichiers pour les opérations de virement et avis de
prélèvement, le circuit des cartes de paiement et enfin le
circuit de paiement développé par la
société SWIFT qui est constitué d'un vaste
réseau mondial auquel sont connectées aujourd'hui presque toutes
les banques.
En nombre d'opérations, le circuit des cartes et celui
des supports électroniques ont fortement progressé dans les
banques Sénégalaises. La SGBS a par exemple ouvert la
délivrance des cartes de retrait d'argent à tous les
détenteurs de comptes. Il n'est plus exigé un revenu minimum de
300 000 F CFA ou l'ouverture d'un compte au guichet des
privilégiés. Cette banque ne prélève pas non plus
de frais sur les retraits d'argent dans ses distributeurs de billets mais
gère mieux ainsi sa nombreuse clientèle de particuliers qui se
présentent devant les guichets à la fin de chaque mois et
à certaines échéances.
Ce nombre d'opérations est donc si important qu'il est
indispensable d'industrialiser les traitements. « Les enjeux en terme
financier sont tels que le temps de circulation (rapidité) et la
fiabilité (sécurité) deviennent les enjeux majeurs. Ce
constat pousse l'ensemble de la profession à rechercher une approche du
traitement de la profession à rechercher une approche scientifique du
traitement des processus. Bien sur le corollaire doit en être un
abaissement des coûts de traitement unitaire » (Luc
André-CC Banques populaires France). Et l'informatique demeure
l'outil central de cette industrialisation de la production bancaire.
2. 2 L'informatique centre nerveux de la banque
2-2-1 Les missions
Dans la banque l'informatique doit associer la machine aux
collaborateurs, afin de simplifier, mais aussi d'améliorer la
qualité et la productivité de leur travail. Elle agira en
collectant, en traitant et en stockant des matières d'information
considérables au travers de techniques répétitives.
L'informatique bancaire remplit les missions suivantes :
- La collecte des informations qui peut se
réaliser :
+ en externe, en provenance de réseaux ou de remise
de fichiers.
+ en interne, grâce à des opérations de
service au quotidien par les
collaborateurs.
- La deuxième phase consiste dans le traitement des
données avec une maximisation des délais et une
convivialité accrue, tout en respectant un haut niveau de
sécurisation des opérations.
- Le stockage des données
Ici l'objectif est de pouvoir consulte de façon
périodique ou ponctuelle des informations.
- la phase suivante concerne la restitution des
données :
+ en interne à l'attention des utilisateurs,
+ en externe en direction des clients, des fournisseurs ou
de divers prestataires.
- Le pilotage
Il représente un composant essentiel de la fonction
informatique dans la mesure où il constitue une fonction transversale
qui permet une parfaite synergie entre quatre composantes
précédentes. Il joue aussi un rôle de gestion des
réseaux.
2-2-2 les objectifs
Ces missions pouvaient être assumés
commodément avec les systèmes lourds qui étaient
implantés dans les banques sénégalaises. Ces
systèmes nous dit-on faisaient du développement de chaîne
et n'offrait de surcroît aucune convivialité aux utilisateurs.
CDEAO a fait une migration informatique en se dotant d'outils
tels que TDC Bank- Office qui permet une inter connexion de tout son
réseau d'agences, et d'un progiciel qui permet la numérisation
des cartons de signature.
BST à l'issue d'une année de validation des
modules de gestion pris en charge par le progiciel IBIS 2000, a opéra le
basculement de son système d'exploitation bancaire à la fin du
mois de septembre 2000.
Ces acquisitions participent d'un souci de modernisation de
ces établissements et les objectifs visés seraient :
- Un accroissement des gains de productivité
- Une amélioration de la qualité des
services
- Une diversification de la gamme de services offerts.
Le rôle important de ces outils est souligné
puisque les banques réalisent maintenant véritablement un
processus industriel, mais il faut aussi un bon processus d'organisation
administrative et commerciale pour atteindre les objectifs visés.
SECTION 3 LA FONCTION COMMERCIALE
3-1 Les missions
le système bancaire repose essentiellement sur le
réseau d'agences et les missions de la fonction commerciale consiste
à les piloter et à les dynamiser.
La fonction commerciale doit, généralement,
à partir des orientations ? commerciales de
l'établissement :
- Fixer en accord avec les chefs d'agences et les
chargés de clientèle, les objectifs commerciaux et les moyens
pouvant se révéler nécessaires à leurs attentes.
- Suivre périodiquement la réalisation de ces
objectifs et procéder aux actions de redressement en cas de
nécessité.
- Assister les agences et les chargés de
clientèles dans tous leurs besoins commerciaux (support publicitaire,
sponsorisation ...)
- Remplir un rôle d'interface entre le réseau et
les fonctions stratégiques de l'établissement, notamment le
marketing. Cette fonction de relais est indispensable pour mettre les
commerciaux en cohérence avec les orientations de l'établissement
et pour transmettre au service marketing le ressenti du réseau sur
l'évolution des besoins et attentes de la clientèle. Cette
dernière mission permet de situer la place du marketing dans
l'établissement, car l'organisation commerciale peut être
inégale ou différente selon les établissements.
3-2 L'organisation de la fonction
commerciale
La fonction commerciale des établissements de type
français n'intègre pas le marketing qui est une fonction à
part avec ses composantes stratégique et opérationnel. C'est une
fonction rattachée au pôle dit stratégique
c'est-à-dire à la direction générale de
l'entreprise. La décentralisation des responsabilités et des
capacités vers les agences et les clientèles est le principal
souci des directions commerciales. En France cela amène à la
création bien souvent de véritables échelons ou directions
régionales regroupant à la fois la direction commerciale et des
directions d'engagement. Au Sénégal, la tendance est d'accorder
des pouvoirs des pouvoirs d'engagement à quelques commerciaux
appelés fondés de pouvoir dans quelques grands
établissements comme la SGBS et BICIS, mais les prêts et les
engagements importants sont accordés par des comités de
crédit réunis autour du directeur général. Les
chefs d'agence n'ont pas à fortiori aucun pouvoir d'engagement, ils
se contentent de recueillir des demandes de préparer les dossiers et de
les transmettre à la direction générale. A la BST par
exemple, il n'existe pas de notion de fondé de pouvoirs, toutes les
demandes de crédit sont examinées par le comité de
crédit. L'agence BST bénéficie d'une autonome
administrative et le chef d'agence est responsable de la gestion des
opérations. Il peut initier des dépenses dans le cadre du budget
défini d'une autonomie administrative et le chef d'agence est
responsable de la gestion des opérations. Il peut initier des
dépenses dans le cadre du budget défini par la direction mais en
respectant les procédures de validation.
Par contre, au cours des dix dernières années
selon Ph. Burrocoa.(Banque
magazine n° 610) la majorité des
banques à réseaux français ont transformé les
équipes agences en forces commerciales, responsables non plus seulement
du traitement des opérations de leurs clients mais bien de
l'exploitation d'un territoire et d'un fonds de commerce. Les agences
gèrent désormais de façon active non seulement les clients
connus, qui fréquentent l'agence, mais aussi les clients moins connus
que les chargés de clientèle apprennent à solliciter
à bon escient. Cette évolution installe nécessairement le
marketing au niveau des commerciaux et du réseau, ce qui a amené
la mise en place de Customers Relationship
Management qui intègrent des processus marketing et
commerciaux. Le marketing intervient désormais dans l'organisation de
l'activité des commerciaux. Les banques anglo-saxonnes ont
adopté cette démarche depuis fort longtemps.
3-3 Le plan d'action commercial (PAC)
Les objectifs commerciaux d'un établissement se
déclinent plus concrètement à travers le plan d'action
commercial qui est un concentré des orientations stratégiques et
des décisions du pôle de direction. Le plan d'action commercial
peut préciser d'abord le champ des opérations :
universalité des métiers ou activité de
« niche », ciblage de la clientèle, diversité
de l'offre des produits et services, couverture géographique du pays
etc.
pour retenir ses options la direction générale
s'appréciera sur différentes études :
· A caractère général :
économiques (croissance, situation monétaire et taux
d'intérêt, emploi, inflation, analyse du commerce
extérieure...) démographiques et sociologiques,
géographiques, intégration du contexte politique...
· Plus particulièrement ciblées sur la
profession bancaire : études comportementales de la
clientèle, analyse du marché et de ses besoins, état de la
concurrence et de ses offres, environnement juridique et fiscal ...
Dès lors l'état major de la banque est à
même :
+ de spécifier les structures qu'elle voudra mettre
en place : segmentation de la clientèle (par taille, par secteurs
économiques, par nature des besoins : les investisseurs
institutionnels, les grandes entreprises, les PME/PMI...), mise en place d'une
structure dédiée par marché, choix d'un organigramme
(direction des grandes entreprise, direction des affaires, éclatement de
l'exploitation par marchés dédiés...)
+ de préciser les moyens qui leur seront
dévolus : moyens matériels (des locaux aux systèmes
informatiques de traitement, ressources humaines (ce qui pose le
problème du choix des hommes, de leur qualification, de leur formation,
investissements financiers (allocation des ressources, clé de
répartition des charges...),
+ de fixer les grandes lignes des objectifs qui seront
poursuivis : en terme d'activité (part de marché en clients,
en capitaux- ressources et emplois, en produits) et au niveau de la
profitabilité attendue,
+ d'instaurer les systèmes de contrôle et de
suivi indispensables à la mesure de la réalisation des
visées (structures et niveaux de contrôle, sélection des
paramètres et des segments à suivre,
périodicité...),
+ d'organiser les circuits de communication interne (la
transmission des messages mais aussi le retour sur information, et externe
(actions marketing).
Le plan d'action commercial relève ainsi d'une
interaction des différentes fonctions et d'un consensus de l'ensemble
des structures de vente. Les démarches qu'il comporte pourraient se
décliner à l'échelle d'une grande agence de banque ou d'un
secteur géographique délimité. L'élaboration de
plan d'action commercial dénote s'il est encore bien, que pour
développer une relation commerciale en direction d'un client il faut
qu'il soit fait appel à un minimum d'organisation et de concertation. Et
les banques ne se privent pas d'emprunter les outils modernes de management
pour assurer leur expansion. Nous allons étudier ces mutations de la
relation banque/client à travers l'évolution de la fonction
commerciale.
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