Même qu'en étant « détracteurs »
potentiels d'un projet (constitués en associations ou non), ils doivent
toujours être pris en compte par :
· L'intégration dans les groupes de travail pour
« dégonfler » leurs oppositions systématiques. La
contestation permet toujours de concevoir des projets de meilleure
qualité : c'est le constat qui peut être dressé
après plusieurs années d'actions des associations d'opposition;
même si cette contestation peut freiner le développement du
projet.
23 Ce terme est tiré d'un glossaire produit par le
bras exécutif de l'union européenne. Il s'agit de la
catégorie de bénéficiaires qui sera affecté par le
projet au niveau de l'objectif spécifique ou qui travaillera en
étroite collaboration avec le projet. Elle pourra être
affectée soit de manière positive ou négative.
· L'invitation à des visites de sites
existants. Une bonne partie d'entre eux sont susceptibles de changer d'avis en
acceptant l'invitation.
· La formation d'associations locales de soutien. Le
projet devrait bénéficier le support de ce genre d'associations;
elle doit associer largement les élus et les habitants ; sa
création peut être le fait de particuliers ou d'élus, mais
jamais de l'opérateur lui- même.
Dans ce cas-ci, nous établissons une matrice
d'identification et d'analyse des parties prenantes pour un exemple de projet
de développement quelconque (projet routier, projet d'énergies
éoliennes, ...). Elle est une approche méthodologique qui permet
de gérer les parties prenantes externes à une entreprise ou
à un projet.
Dans notre démarche, il y a lieu de constituer cinq
blocs d'information. L'analyse porte sur un nombre de concepts clés,
selon chaque groupe de parties prenantes. Parmi ces concepts, nous identifions
alors :
· Caractéristiques des parties prenantes ;
· Intérêts/attentes des parties prenantes ;
· Sensibilité/respect vis-à-vis des aspects
transversaux ;
· Potentialités/faiblesses des parties prenantes
;
· Implications/contributions.
Pour notre analyse, nous faisons référence au
modèle développé par D. Cleland24 pour
identifier les différentes parties prenantes d'un projet quelconque.
Selon cette méthodologie, nous identifions les parties prenantes
primaires et les parties prenantes secondaires. La catégorie de parties
prenantes primaires a la responsabilité et l'autorité de
contrôler les ressources financières et humaines durant le cycle
de vie du projet. Elles regroupent principalement les personnes qui ont un
engagement direct avec le projet. On les appelle
24 Cleland David I. (1988) « Project Stakeholder
Management », and William R.King (eds.), « Project
Management hanbook », New York, Van Nostrand Reinhod, 1988.
souvent les parties prenantes directes ou transactionnelles.
Ces parties prenantes sont les premières responsables de la
continuité et le succès du projet.
Pour ce qui nous concerne ici, nous nous intéressons
aux parties prenantes secondaires, qui sont celles n'ayant aucun rapport formel
avec le projet. Cette catégorie de parties prenantes regroupe à
l'heure actuelle un éventail d'organismes qui agissent en tant que
colporteurs des questions d'environnement et de développement durable.
Les parties prenantes secondaires n'ont pas présentement un droit pour
participer dans la conception et dans la planification, comparativement aux
parties prenantes primaires. Elles ont des intérêts indirectement
liés au développement du projet. On les appelle « parties
prenantes indirectes ou interactionnelles », dépendamment des
auteurs qu'ils s'agissent.
Le gestionnaire de projet doit dorénavant
définir son projet en fonction des intérêts convergents ou
divergents provenant de ces meneurs d'enjeux. L'identification du potentiel de
collaboration ou de menace de ceux-ci s'avère nécessaire pour
choisir la stratégie à adopter à leur égard.
Après avoir identifié les parties prenantes
secondaires, au moyen d'une matrice d'analyse, nous devons être en mesure
de mesurer l'influence de chacune de ces parties prenantes identifiées
par rapport au projet. L'objectif de cet exercice est d'évaluer surtout
la capacité d'influence que peuvent avoir ces parties prenantes sur le
déroulement des différentes phases du projet. Cet examen
nécessite une attention considérable de les étudier
soigneusement afin de prévoir les actions et les stratégies qui
doivent être adoptées à l'égard de cette
catégorie de parties prenantes.
Selon les acteurs et les situations en cause, les parties
prenantes secondaires peuvent disposer de trois pouvoirs25. (i) un
pouvoir formel où l'exercice de certaines prérogatives permet par
exemple aux parties prenantes d'exercer un droit de vote. (ii) un pouvoir
économique où certaines parties prenantes comme les fournisseurs
peuvent exercer des pressions économiques sur le projet, soit en
retardant la livraison des matières premières et
25 On définit pouvoir ici par la capacité que
possèdent les parties prenantes pour influencer éventuellement
les objectifs de réalisation du projet. Un article intitulé
« La gestion des parties prenantes d'un projet ». Notes de
cours, Pierre Cadieux, automne 2005, Université du Québec
à Rimouski.
(iii) un pouvoir politique où la législation en
vigueur peut contraindre certaines entreprises à modifier leurs
orientations.
Suivant notre analyse, nous pouvons donc classer les parties
prenantes secondaires en deux types : défavorables et favorables
à l'objectif spécifique du projet. Certaines d'entre elles
peuvent paraître neutres tout au long de la période de
fonctionnement du projet. Pour ce type, c'est le cas de l'image projetée
par les médias dans certains projets de développement.
Comme il est indiqué dans la figure 6 de la page
suivante, notre démarche peut s'avérer très importante
pour parvenir à l'identification des groupes spécifiques
pertinents par rapport au projet, c'est le cas du gouvernement
fédéral, des gouvernements provinciaux ou encore municipaux, les
groupes d'écologistes, puis les groupes de pression, etc.
Figure 6.- Matrice d'identification et d'analyse de
parties prenantes
