5.3.1.- Les étapes d'analyse
Cette approche se déroule d'abord en quatre
étapes d'analyse. Une première étape, appelée
l'analyse des parties prenantes, consiste à définir la
problématique sur laquelle la réflexion va être
menée. On y trouve l'analyse du contexte et l'identification des acteurs
concernés par le projet Cette première étape sera suivie
par l'étape d'analyse des problèmes, puis nous passons à
l'étape d'analyse des objectifs et l'étape de sélection
des stratégies à entreprendre. L'accomplissement de ces
étapes est donc nécessaire pour parvenir à l'examen des
résultats escomptés par le projet.
? Première étape
À cette première étape d'analyse, il
convient d'identifier puis de caractériser tous individus, groupes et
institutions qui peuvent avoir un rapport avec la problématique afin de
déterminer leurs intérêts et points de vue sur la question.
Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un éventuel
projet sont également soumis à l'analyse. Les parties prenantes
concernées par la problématique sont alors réunies si
possible pour une réflexion commune au cours d'un atelier de
planification. Une pré-analyse peut être menée afin de
mieux cibler les problèmes posés et faciliter la
réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut
également être utile pour préciser l'éventail des
acteurs.
? Deuxième étape
Une analyse des principaux problèmes est
réalisée en commun à l'aide de la technique
brainstorming20. Les participants annotent un
problème par fiche selon des règles préétablies.
Ceux-ci sont visualisés sur un tableau et débattus entre tous.
Une hiérarchisation des problèmes au travers de relations de
causalité (causes/effets) permet de constituer un arbre à
problèmes dont les « racines » sont
constituées des causes du problème central et les «
branches » comme les conséquences négatives.
Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un
problème principal. Cette démarche doit être
rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir
alimenter les étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de
nouveaux problèmes, etc.). Les liens de causalité sont ensuite
vérifiés.
? Troisième étape
La situation future résultant de la résolution
de chaque problème identifié est décrite sur une fiche :
les états négatifs sont transformés en états
positifs souhaitables. Le plus souvent, les fiches sont visualisées sur
un tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes
envisageables par le projet doivent être retenues. Cet exercice nous
permet de transformer les problèmes en objectifs et les liens de
causalité en liens fin/moyens. Un arbre à objectifs est donc
constitué, débattu et validé. Certains objectifs non
souhaitables peuvent être éliminés. La validité des
liens fins/moyens est vérifiée.
? Quatrième étape
Cet arbre à objectifs permet de faire apparaître
différents groupes d'objectifs qui constituent des alternatives ou
stratégies pour résoudre le problème
sélectionné. Nous retenons ici une ou plusieurs alternatives
potentielles en vue de constituer les stratégies du projet, en fonction
de certains critères tels que les compétences, les
priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles
(ressources humaines, technologie, budget,...), la faisabilité
politique, environnementale, sociale, etc.
20 Expression qui se traduit par « remue-méninges
» particulièrement au Québec. À des fins d'analyse,
elle est donc une technique qui permet de recueillir plusieurs idées sur
un problème donné.
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