Contribution des couts logistiques du transport a la performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas de la BRALIRWA SA

1.1.7.6. La gestion d'emballage

La gestion d'emballage a un impact significatif sur le coût et la productivité du système logistique. Elle revêt bien souvent des facettes : l'emballage commercial avec un aspect marketing et l'emballage industriel avec un aspect beaucoup plus logistique. L'emballage commercial se focalise plus sur la commodité du client, l'attrait du marché, la facilitation de l'utilisation des rayons et la protection du produit. Ceci n'est pas du domaine logistique mais plutôt du domaine de marketing.

L'emballage logistique quant à lui, fait allusion aux produits industriels et autres parties normalement groupées en cartons, sacs, barils, conteneurs,wagons, etc. qui permettent un entreposage efficient.

Aujourd'hui, l'essentiel de l'activité d'emballage logistique est standardisé permettant ainsi une manipulation aisée d'opérations du « back room » d'un magasin de vente par exemple.

L'emballage a trois types de fonction :

La protection contre les dommages ;

L'efficience de l'entreposage et

La communication

1.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance

Le concept de la performance emprunté à l'analyse économique recouvre deux notions différentes qui sont l'efficience et l'efficiente.

L'efficacité concerne les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, les décisions où les actions sont efficaces si les objectifs visés sont atteints. Les mesures d'efficacité sont utilisées pour comparer les résultats vises finaux et les impacts avec les objectifs généraux de départ assignés au service. Les mesures d'efficience sont utilisées pour évaluer un système en comparant les résultats avec le volume des ressources employés pour les obtenir.

Selon AGBODAN, M.M. montre que la performance d'une entreprise ou d'un produit peut être jugée par rapport à des objectifs propres sans référence à d'autres entreprises si l'objectif est de réaliser un accroissement de 10 % par an du chiffre d'affaires d'un produit donné, si en fin de période de score atteint est inférieur à 10 %, on pourra juger si l'entreprise est performante ou non selon de degré satisfaisant convenu^31(*).

a) Etapes d'analyse de la performance dans une organisation.

· La description: il s'agit de comparer les réalisations avec les prévisions en vue de dégager les écarts. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs par rapport aux intérêts de l'organisation. La description de ce qui se passe permet d'identifier le problème lié au fonctionnement de l'organisation ;

· L'analyse: on essaie d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement de l'organisation.

· La prescription: on identifie les solutions ou les actions à prendre pour résoudre le problème constat : ordre express et detaille.

b) Critères d'évaluation de la performance

La qualité du portefeuille ;

L'efficacité ;

L'efficience et

La pertinence.

Dans notre étude les critères de performance seront les suivants :

L'atteinte des objectifs (2^ëme chapitre)

L'évolution du chiffre d'affaires (3^ëme chapitre)

L'importance reconnue de la logistique dans les réseaux de service

Une importante littérature s'intéresse aux rôles que jouent les technologies logistiques et TIC qui découlent dans l'évolution et le développement des activités de service. A l'image de la firme manufacturière, la firme de service ne peut aujourd'hui faire l'économie de la mise en place d'une fonction logistique si elle souhaite, d' une part acquérir des avantages à la fois marketing et stratégiques, d'autre part, les protéger d'une concurrence de plus en plus acérée et difficile à combattre. En effet, en raison de la baisse continue des prix de l'accès aux nouveaux et puissants systèmes d'information (qui constituent les fondements de la logistique d'entreprise), les firmes de service doivent non seulement en être conscientes mais surtout ne plus sous estimer la performance de l'organisation interne entendue comme «la partie cachée de l'iceberg», les avantages concurrentiels en termes de coûts (et de prix) s' appuient dans une large mesure sur une gestion globale du réseau de service. Or, nombre de firmes de service ont désormais opte pour une stratégie multi-canale qui les oblige à formater et dupliquer des systèmes information constituant le point d'appui d'une logistique mise au service de l'ensemble des canaux de distribution utilisés. Il n'est pourtant pas sûr que des synergies soient toujours envisageables entre les différents canaux même si les clients leur sont communs. Les difficultés que rencontrent par exemple actuellement les cyber-epiciers français à mutualiser leurs logistiques on line (internet) et off line (magasins).

Le jeu des acquisitions, tout en étant dangereux pour la firme de service et renforcent la problématique de la gestion du réseau de service, constitue l'un des meilleurs moyens de combattre ses concurrents de conforter ses positions acquises et de maintenir un avantage concurrentiel déterminant. Or, le jeu des acquisitions passe forcément par une refonte souvent importante des fonctions logistiques des différents « candidats » à l'acquisition. Plus largement, comme le signalent CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO^32(*), ce l'amont et l'aval des chaînes logistiques qui sont entièrement à revoir. En effet, la consolidation des réseaux de fournisseurs et de clients risque de faire apparaître des redondances coûteuses et des problèmes de coordination au niveau des achats ou de la gestion des stocks.

Comme nous l'avons souligné avec vigueur dans une recherche précédente, les technologies apportent souvent, avec solutions qu'elles préconisent, de nouveaux problèmes techniques ou managériaux, plus spécifiquement en ce qui concerne la gestion de la relation et de l'interface client. En effet, vouloir concilier orientation client et orientation logistique présente d'évidents dangers pour la firme de service, a plusieurs niveaux complémentaires :

Logistique et service client : le client pourrait être finalement au service de la firme dans la façon dont elle est construite et délivrée la prestation.

Logistique et relation de service : le personnel en contact et le support physique sont par nature visibles aux yeux du client, la logistique sous-entendue relative « distanciation » avec lui. Comme le note AURIFEILLE al. « Les logistiques les plus efficientes et les plus réussies sont celles dont le consommateur final ne se rend pas compte, celles qui ne suscitent pas son insatisfaction ». Privilégier performance de la logistique, ou tout au moins la considérer comme aussi important que les dimensions purement marketing de l'Orientation client, pourrait donc s,avérer contre-productif pour la firme de service car ne constituant pas un véritable attribut saillant en matière de fidélisation. Au demeurant, les clients ont-ils réellement la capacité d'évaluer finement le niveau relatif de coût et performance logistique dans une relation de service ?

Logistique et participation du client : comme nous l'avons signalé, il est probable que la firme de service cherche à accroître la participation « physique » du client dans un objectif de meilleure rentabilité financière et d'optimisation des ressources. Mais il parait également envisageable que le client soit de plus en plus systématiquement obligé de s'impliquer sur un plan intellectuel dans le processus de servuction.

d) L'optimisation des performances de la fonction transport ^33(*):

Le transport est très souvent un vecteur essentiel de la relation clients. C'est aussi, en général, un centre de coûts très importants. L'optimisation des coûts et de la qualité de service passe par une remise en cause périodique des choix d'organisation :

Gestion cohérente des flux et des capacités du réseau de distribution,

Sélection pertinente de prestataires,

Gestion administrative permettant de répondre efficacement aux besoins,

Consolidation et analyse détaillée des budgets transport

e) Les enjeux conséquents : Les différentes interventions ont permis d'obtenir des réductions de coût significatives, de l'ordre de 10% a 20% du budget du transport.

f) Trois axes d'amélioration

CSC a identifié trois axes principaux qui concourent à l'amélioration de la fonction transport :

1. L'optimisation du réseau logistique et des flux :

· La rationalisation et massification des flux,

· La recherche de synergie, aussi bien en amont qu, en aval.

· La réduction du nombre de ruptures de charge dans la chaîne logistique,

· La mise en place de trajets triangulaires, de voyage aller-retour, etc.

2. La systématisation des procédures d'achats de transport de façon a :

· Se tenir au fait des évolutions du secteur de la prestation logistique ;

· Bien intégrer les spécificités des marchés locaux ;

· Cibler et acheter la « juste » prestation ;

· Optimiser le panel de prestataires.

La mise en oeuvre d'un outil informatique transport pouvant générer des gains substantiels, à la fois :

Sur les tâches administratives : échanges d'information avec les partenaires, recours du temps passe en validation des factures, meilleure gestion des litiges ;

Sur la qualité du suivi opérationnel : classement des transporteurs, délais réels des livraisons, causes des litiges clients ;

Sur la maîtrise du service client (track and trace)

* ³¹ . AGBODAN , M.M.: Les facteurs de performance de l'entreprise, Paris, 1995,P.7

* ³² . CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO, Methodology for the logistics integration in the enterprises acquisition process, Proceedings of the 4^th International Meeting for Reasarch in Logistics, Lisboa, pp.173-182

* ³³ . http:// fr.country.csc.com /fr/215 /2687 .shtml