Le contrôle de l'exécution du budget des collectivités territoriales décentralisées au cameroun

Paragraphe II : La densification des procédés de contrôle de performance337

La densification des procédés de contrôle de performance représente une évolution cruciale dans la gestion financière moderne. Ce processus complexe et essentiel vise à optimiser la surveillance et la gestion des ressources financières au sein des CTD quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité.

334 AKONO OLINGA (André), op.cit., p. 325.

335 Ibid.

336 EYEBIYI (H. G), GARBA (T), « Finances locales et LOLF : La performance jusqu'au niveau décentralisé ? », in MÉDÉ Nicaise, (dir.), La LOLF dans tous ses états, pp. 203 - 234.

337 AKONO OLINGA (André), Ibid., p. 327.

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En effet, face à un environnement économique de plis en plus compétitif et volatil, les CTD doivent non seulement assurer une gestion rigoureuse de leurs budgets mais aussi pouvoir anticiper et réagir efficacement aux changements et aux défis financiers. Eu égard à ces considérations, la densification des procédés de contrôle de performance se justifie non seulement par la survivance du contrôle de gestion (A), mais aussi par l'émergence de l'évaluation des politiques publiques (B).

A - La survivance du contrôle de gestion³³⁸

S'il y a faute de gestion, alors la gestion a été contrôlée, donc l'on peut parler de contrôle de gestion dans la gestion budgétaire locale au Cameroun³³⁹. C'est un contrôle qui permet s'intéresse à la performance. À cet esprit, le contrôle de performance est considéré comme « un système de pilotage mis en oeuvre par un responsable de programme dans son champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et soit l'activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé les orientations »³⁴⁰. À l'analyse, cette définition est celle qui nous est proposée par le rapport de WEISS³⁴¹. En France, elle a été retenue par la circulaire interministérielle du 21 juin 2001 ayant pour objet, le développement du contrôle de gestion dans les administrations publiques. Le contrôle de gestion devient ainsi, « une impérieuse obligation avec la démarche de performance »³⁴². Il a pour objectif : « d'analyser et de mettre en évidence les sources potentielles d'amélioration de l'efficacité de la gestion »³⁴³. Toute chose qui semble être partagée à travers l'affirmation selon laquelle : le contrôle de gestion « a pour but de comparer des résultats par rapport aux objectifs donnés afin de corriger les actions et de rapprocher les résultats des objectifs »³⁴⁴.

En toute évidence, le contrôle de gestion est exercé suivant des spécificités propres à chaque organe qui l'exerce dans une administration, même locale fût - elle. En clair, « il n'existe pas un modèle de contrôle de gestion unique pour toutes les organisations, mais des

338 Idem.

339 Idem.

340 Cette définition est tirée du site officiel du ministère du budget de France : www.performance-publique.budget.gove.fr.

341 Il s'agit du rapport de travail produit par le groupe « amélioration de la gestion publique », encore appelé rapport WEISS d'octobre 2000.

342 MORDACQ (Frank), La LOLF : un nouveau cadre budgétaire pour reformer l'État, Paris, Dalloz, 2006, p. 253.

343 Ibid., p. 254.

344 COURBET (Gérard), « Le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales », Politiques et Management Public, n^o 3, Vol. 20, 2002, pp. 201 - 207.

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modèles multiples de ce contrôle de gestion qui doivent tenir compte des spécificités des administrations pour lesquelles il est développé »³⁴⁵. En outre, le contrôle de gestion est appelé à s'adapter aux caractéristiques des missions, leurs objectifs et davantage le contexte de son implémentation. Les éléments constitutifs du contrôle de gestion sont donc : l'analyse des coûts, l'analyse comparative, les techniques de planification, les outils budgétaires et les indicateurs couplés aux tableaux de bord.

Le développement du contrôle de gestion est fondamental, voire indispensable dans le cadre de la réforme de la gestion publique. Le système de contrôle de gestion vise le contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie. Il est distinct du contrôle opérationnel. Le contrôle opérationnel s'appréhende alors comme « le contrôle indissociable des opérations quotidiennes »³⁴⁶. Ce dernier, si son objectif n'est pas de vérifier la réalisation de la stratégie, il constitue néanmoins un préalable quelques fois incontournable à la bonne tenue du contrôle de gestion, dans la mesure où « il permet de créer les éléments fondamentaux du système d'information qui vont être utilisés pour alimenter les outils de contrôle »³⁴⁷. Le contrôle de gestion dans le secteur public apparaît aujourd'hui avec beaucoup de spécificités à côté de son modèle originel. C'est un contrôle qui doit intégrer les réalités selon lesquelles, d'abord, les administrations contrôlées ne sont pas soumises à la concurrence quoiqu'orientées à la logique de performance. Ensuite, c'est un contrôle qui doit dorénavant s'appliquer aux activités de service, différentes de celles industrielles sur lesquelles le contrôle s'abattait déjà. Enfin, ce contrôle doit s'adapter aux spécificités et missions fondamentales des administrations publiques, notamment : les missions régaliennes, les missions de service public et davantage la quête de l'intérêt général.

Au regard des analyses qui précèdent, l'on peut se donner la liberté d'affirmer, que « la performance et le contrôle de gestion sont fortement liés »³⁴⁸. Le contrôle de gestion agit comme un outil de pilotage de la performance. La mesure cde cette dernière se base sur les

345 ZUGUETTA (Stéphane), Le contrôle de la gestion dans les administrations de l'État. Éléments de méthodologie, Paris, Jouve Imprimeur, 2003, p. 18.

346 Ibid., p. 22.

347 Idem.

348 ZAHED (Mahrez), La démarche de performance dans la gestion locale, L'Harmattan, 2017, p. 108.

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outils de la gestion, et ce pour une plus grande transparence dans la gestion³⁴⁹, et donc on ne peut dissocier les deux³⁵⁰.

En tout état de cause, l'intégration de la performance dans la gestion budgétaire locale au Cameroun, légitime la survivance du contrôle de gestion dans l'administration publique en général, et son émergence dans la sphère des services et non concurrentielle.

Hormis la survivance du contrôle de gestion, l'émergence de l'évaluation des politiques publiques constitue également un attribut du contrôle de performance.

B - L'émergence de l'évaluation des politiques publiques³⁵¹

L'exigence d'un contrôle de performance dans la gestion budgétaire locale, a fait naître la pratique de l'audit et de l'évaluation des politiques publiques au niveau local. Ainsi, « évaluer une politique publique, c'est rechercher si les moyens juridiques, administratifs, financiers mis en oeuvre permettent de produire les effets attendus de cette politique et d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés »³⁵². En bonne logique, une bonne évaluation est une opération spécifique, menée dans le cadre d'une méthodologie précise pilotée par des spécialistes suivant une période bien déterminée. Elle se conclut par la production d'un rapport.

En effet, l'évaluation des politiques publiques s'effectue par la réalisation des audits externes dans ce cadre. Elle s'intéresse le plus souvent, en terme d'efficacité socio - économique, aux impacts lointains des politiques impliquant plusieurs acteurs dont les CTD, et sans se limiter aux actions financées sur crédits budgétaires, alors que la mesure de la performance s'attache à apprécier l'impact de l'action de l'État ou des CTD. Une évaluation permet donc de guider ou réviser le choix des objectifs d'efficacité socio - économiques à retenir en vue de contribuer de manière efficace a1 un impact lointain recherché. Elle permet également d'éclairer les décideurs sur les choix des modalités de mise en oeuvre de politiques susceptibles de les aider à atteindre les objectifs de performance³⁵³. L'évaluation apparaît alors, comme « l'activité de rassemblement, d'analyse et d'interprétation de l'information concernant la mise en oeuvre et l'impact de mesure visant à agir sur une situation sociale,

349 GUENOUN (Marcel), Le management de la performance publique locale, Thèse de doctorat en Sciences de

gestion, Université Paul CEZANNE, 2009, p. 217.

350 Ibid.

351 AKONO OLINGA (André), op.cit., p. 329.

352 Décret du 22 janvier 1990 relatif à l'évaluation des politiques publiques en France.

353 MORDACQ (Frank), La LOLF : un nouveau cadre budgétaire pour reformer l'État, op.cit., p. 369.

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ainsi que la préparation de mesures nouvelles »³⁵⁴. Cette réalité n'est pas étrangère dans la gouvernance locale en général, et des collectivités locales en particulier. C'est justement à ce niveau que l'on perçoit une montée en puissance de l'évaluation des politiques publiques. Cette dernière représente un champ particulier d'intervention, une démarche nouvelle pour les collectivités locales et les acteurs propres au secteur local. En effet, ce moyen d'action publique activement vulgarisé par les thèses du New Public Management, « se distille progressivement dans les discours politico - administratifs et s'instillent doucement dans les pratiques au niveau territorial ».

De manière générale, le développement de l'évaluation de politiques publiques au niveau territorial, s'inscrit dans la logique de la décentralisation, qui contribue sans doute à remettre en cause la tradition jacobine du pouvoir hiérarchisé et vertical.

En toute évidence, la pratique de l'évaluation dans la gouvernance locale au Cameroun est émergente³⁵⁵. Cette caractéristique procède de la progressivité qui demeure substantielle à toute réforme. Seulement, cet état de chose ne constitue pas un obstacle à ce que, les évaluations doivent permettre de porter un jugement sur les politiques publiques développées, de s'interroger sur leur adaptation au contexte et aux besoins, sur le niveau des moyens globaux à mettre en oeuvre, sur les opérateurs et les leviers d'action les plus efficaces³⁵⁶. Elle permet alors de redéfinir les objectifs stratégiques et les ressources à mobiliser pour l'atteinte des objectifs fixés.

En dernière analyse, la standardisation de l'objet du contrôle administratif participe à des mesures de rationalisation de ce dernier au Cameroun. De ce fait, cette standardisation se manifeste non moins par la consolidation du contrôle de régularité, qu'à travers la construction d'un système de contrôle de performance dans la gestion publique locale. Ce décor nous offre l'efficacité et de l'efficience dans la gouvernance financière locale³⁵⁷.

Cependant, une fois que les objectifs budgétaires fixés ne sont pas atteint, des mesures peuvent être prises à l'encontre des décideurs des CTD en vue d'une meilleure gouvernance à venir.

354 LECA (Jean), « L'évaluation dans la modernisation de l'État », Politiques et Management Public, n^o 2, Vol. 11, 1993, pp. 161 - 172.

355 AKONO OLINGA (André), op.cit., p. 331.

356 Ibid.

357 Idem.

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SECTION II : LA PRISE DE MESURES CONTRE LES DECIDEURS LOCAUX DU
FAIT DE LA CONTRE - PERFORMANCE BUDGETAIRE

La prise de mesures contre les décideurs locaux en raison de contre - performances est un processus complexe visant à assurer la responsabilité financière et la transparence dans la gestion des collectivités territoriales. Les contre - performances budgétaires se manifestent par des écarts significatifs entre les prévisions budgétaires et les réalisations effectives, peuvent entraîner des déséquilibres financiers graves, mettant en péril les services publics et le développement local.

Cependant, pour faire face à ces situations, plusieurs mesures sont susceptibles d'être prises contre les décideurs locaux. Mais, nous n'insisterons que sur deux à savoir : la prise de mesures par les organes délibérants des CTD (Paragraphe I), et la prise de mesures par les citoyens des CTD (Paragraphe II).