3.2. Les points de contrôle des outils
managériaux du changement
Les points de contrôle vont permettre de connaître
les échec et réussite du changement d'équipe, en vue de
faire une sélection pour améliorer le prochain changement ; qu'il
soit de rupture ou non. Les points de contrôles permettront de
dégager des axes d'amélioration, que ce soit en matière de
diagnostic, de style de conduite ou des leviers employés.
3.2.1. Le tableau de bord du changement
d'équipe
Dans cette partie, il sera présenté les KPI
(clés de succès) à prendre en compte pour connaître
l'efficacité des outils sur le changement d'équipe. Tous les KPI
ne sont pas à optimiser et peuvent faire partie de la stratégie
de l'entreprise ou du manager. Un fort taux de turn-over permet un
renouvèlement des compétences plus important, par exemple.
L'objectif d'un tableau de bord est d'avoir une vision
multidimensionnelle et subjective de la performance (Aib et Belmokthar, 2010).
Les KPI qui seront présentés dans cette sous-partie sont
axés sur le changement d'équipe. La constitution d'un tableau de
bord restreint sur le changement d'équipe pourra être
intégrer au tableau de bord plus général. Les
conséquences
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d'un changement d'équipe sont ressenties dans toute
l'entreprise à différents degrés mais le but est ici de
comparer l'efficacité attendue et réelle des outils de changement
d'équipe.
Les objectifs doivent être fixés de
manière SMART. Ils doivent être Spécifiques, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et Temporellement définis. Le manager
devra établir les standards actuels des KPI et ceux qu'il vise ou
attendus.
Figure 8 : les 4 types de paradoxes
Le premier indicateur est le turn-over : il permet de
quantifier le renouvellement du personnel pendant une période
donnée. Le deuxième est le nombre de candidats à une
offre. Le troisième est le taux de survie à l'essai ce qui
permettra de connaître si l'intégration ou le recrutement ont bien
été effectués. Le quatrième est le taux
d'absentéisme qui permettra de quantifier le climat au sein de
l'équipe et le rapport des individus à l'entreprise. Le
cinquième est le taux d'accident du travail qui traduira une bonne ou
une mauvaise répartition de la charge de travail au sein de
l'équipe.
3.2.2. L'anticipation du changement d'équipe
comme point de contrôle
Pour pouvoir anticiper un changement et suivre sa progression,
il faut connaître le modèle de management du changement. Pour
cela, nous utiliserons le modèle de Kotter qui recense 8 étapes
(2008).
Les deux premières étapes préparent au
changement. En premier lieu, le but est de développer l'argumentaire ;
viendra ensuite l'identification des individus-relais du changement. Les
troisième et quatrième étapes engagent le changement.
L'objectif est d'avoir une vision du changement sur la production et le
planning, puis de communiquer la vision du changement. Les cinquième et
sixième étapes servent à préparer le changement en
ayant à déterminer les
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obstacles du changement et à avoir des
résultats. Enfin, les septième et huitième étapes
permettent d'ancrer le changement en s'assurant des compétences et des
postures et en établissant un lien entre le changement, le journalier et
les missions de l'entreprise.
« Ce modèle traite essentiellement de la
manière dont un manager décline un projet de changement
» (Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas, Johnson, 2018). Le manager
pourra ainsi contrôler la bonne mise en oeuvre de ses actions pour
déployer le changement d'équipe, désiré ou non.
Dans la littérature, le changement est principalement
déductif, c'est-à-dire qu'il part de la direction pour descendre
la pyramide hiérarchique et se répercuter sur les
différents acteurs de l'organisation. Or dans une entreprise fortement
décentralisée, le pouvoir décisionnel des managers est
important. Nous ne parlons pas ici de constructeur du changement, mais bien
d'initiateur.
L'entreprise est une organisation avec des acteurs, des
groupes et des interactions entre les acteurs. Aussi, un changement dans un
service aura un impact sur l'ensemble de l'entreprise dans des proportions plus
ou moins importantes. La répartition de la charge de travail peut se
voir modifiée par exemple.
Les managers d'une entreprise, fortement
décentralisée ou non, peuvent donc être des initiateurs de
changement par des changements d'équipe, qui peuvent engendrer des
déséquilibres temporaires ou non dans l'organisation.
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Hypothèses
La conduite du changement étant une partie de la
stratégie d'entreprise, cette dernière est traitée de
manière descendante dans l'organigramme hiérarchique. Or, un
degré élevé de liberté pour les managers
engendrerait des changements globaux à moyen et long termes. Il existe
un point de fragilité dans la littérature qui n'a pas encore
été étudié.
Les causes du départ des salariés peuvent faire
l'objet d'une étude car les informations sur le sujet ne sont pas, (pour
une revue de littérature universitaire), fiable.
Hypothèses qui découlent de la revue de
littérature (proposition à l'épreuve sur le terrain) :
Ø Les managers intermédiaires ont une
connaissance théorique de leur organisation ?
Ø Les managers intermédiaires sont-ils
les mieux indiqués pour assurer un changement stratégique
?
Ø Les managers intermédiaires
identifient-ils les causes et les conséquences d'un changement
d'équipe ?
Ø Existe-t-il un apport des managers
intermédiaires dans la conduite du changement ?
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Contexte et méthodologie
Dans cette partie, nous nous attacherons à
présenter le contexte et la méthodologie de l'analyse de
donnée qui découle de la revue de littérature et plus
précisément des hypothèses soulevées par cette
dernière.
1. Contexte
Dans un premier temps, nous aborderons le contexte de
l'entreprise dans laquelle j'effectue mon alternance. Je suis actuellement chez
SSP qui est un ensemblier sur les zones de transports comme les
aéroports, gares et aires d'autoroute. Le secteur d'activité est
donc la restauration. De plus, lors de ma première année
d'alternance j'ai travaillé en tant que manager opérationnel
réseau dans une entreprise de restauration Saros. L'analyse de
donnée aura une partie de répondant issu de la restauration pour
que mon entreprise actuelle, SSP, puisse utiliser les recommandations si
nécessaire.
Dans un deuxième temps, nous aborderons le sujet de la
crise sanitaire du Covid. En effet, dans le cadre de l'étude
qualitative, les entretiens n'ont pas tous pu se faire en face à face.
Les autres se sont fait au téléphone.
La crise sanitaire du Covid a également rendu plus
difficile la communication avec l'équipe enseignante de l'IAE. Les cours
ont été délivré via différents logiciels et
différents canaux.
2. Méthodologie
L'objectif de cette étude terrain sera de comprendre ce
qui peut permettre à un manager intermédiaire de tirer parti d'un
changement d'équipe. Nous utiliserons donc l'analyse qualitative pour
chercher à répondre aux hypothèses
précédemment identifiées via la revue de
littérature. Par la suite, les données collectées feront
l'objet d'une analyse subjective.
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