3. Les leviers du changement
Nous prendrons l'exemple d'un manager avec un fort pouvoir
décisionnel, pour ne pas limiter notre réflexion. Le degré
de liberté dépendant des organisations ; les carcans le sont tout
autant. Les managers ayant peu de pouvoir décisionnel auront
accès à ces outils de manière limitée ou non, en
fonction de leur entreprise respective.
3.1. Les outils managériaux lors d'un changement
d'équipe
Dans cette sous-partie, nous nous attacherons à
dissocier deux types d'outils. Le premier regroupe les outils qui
préparent le changement pour limiter ses effets néfastes. Le
manager est amené à les utiliser de façon
régulière. Le deuxième type d'outils est l'ensemble des
outils qui accompagnent le changement et sont employables dans des
circonstances de changement.
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Figure 6 : les 2 types d'outils managériaux lors
d'un changement d'équipe
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
3.1.1. Les outils de préparation au changement
d'équipe
Pour préparer un changement, il doit être
anticipé même si celui-ci n'est pas volontaire de la part du
manager.
Aussi, le manager devra déterminer l'équilibre
entre la stabilité de son équipe et sa flexibilité. Le but
sera d'estimer la capacité de son équipe à absorber un
changement. Une équipe flexible sera plus à même d'absorber
un changement qu'une équipe étant considérée
stable.
Le manager pourra utiliser comme outil une base de
données des compétences. Cette base de données permettra
de faire un état des lieux des compétences présentes dans
son équipe, par individu. Il pourra s'en servir pour identifier le taux
de criticité de ces dernières. L'objectif de cette base de
données est également de provoquer le changement. Il peut servir
à développer certaines compétences et à observer
leur évolution.
Le manager pourra effectuer une veille sur les pratiques de
gestion. Ces pratiques de gestion peuvent provenir de ses collègues, de
recherche, ou des concurrents directement. A ce titre, le manager pourra
anticiper au mieux le changement. Il s'agit d'une prospection
stratégique.
Le manager devra utiliser la communication pour
préparer au changement d'équipe. S'il désire
intégrer un nouvel élément à l'équipe, et
que cela engendre une évolution dans les missions confiées
à son équipe en place, il devra préparer ses
collaborateurs.
« Les principes qui permettent la communication et
qui définissent les règles pour coordonner les individus ou les
organisations sont à privilégier puisque ce sont des
règles ou, plus exactement, des systèmes de règles
établis rencontrant d'autres systèmes de règles ou de
nouveaux systèmes de règles qui caractérisent le
frottement et qui révèlent la nature et la
spécificité de la résistance aux changements. »
d'après Nathalie Guilmot (2016)
La communication sera donc un outil qui permettra d'anticiper
de possibles résistances au changement. Il existe une résistance
au changement : le taux de succès des changements n'est que de 30% (Beer
et Nohria, 2000). Combes et Lethielleux (2009) expliquent ce faible taux de
succès. Pour eux cela s'explique par une négligence du facteur
humain et une méconnaissance du phénomène organisationnel.
Pour communiquer, le manager peut utiliser des outils
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collectifs (des réunions par exemple) ou des outils
individuels (des entretiens individuels, par exemple).
Nous allons recenser quatre paradoxes. Les paradoxes
d'apprentissage, d'appartenance, d'exécution et de gestion vous seront
expliqués dans les paragraphes suivants. Ce sont autant de paradoxes qui
engendrent une résistance plus ou moins forte au changement.
Figure 7 : les 4 types de paradoxes
Il existe les paradoxes d'apprentissage : le contexte en
entreprise est sans cesse en évolution, aussi le manager ne doit pas
seulement chercher un équilibre entre le passé et le
présent mais envisager le futur.
Le paradoxe d'appartenance résulte, pour les individus,
à la place qu'ils occupent au sein d'un collectif. Ce paradoxe survient
lorsque les acteurs recherchent homogénéité et
distinction.
Le paradoxe d'exécution résulte également de
la pluralité des acteurs. Il se fera plus dans la poursuite d'objectifs
communs et particuliers : ce qui pourra être révélateur
d'incompatibilité entre les individus.
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Le paradoxe de gestion ou paradoxe organisationnel intervient
lorsque, pour un même but, différentes voies peuvent être
empruntées. Par exemple, pour favoriser la performance de
l'équipe, le manager peut préférer la collaboration ou la
concurrence entre les acteurs.
Il conviendra au manager de prendre en compte les
résistances au changement avant que celles-ci se fassent
connaître, pour ne pas diminuer les chances de succès. Il
conviendra également au manager d'accompagner ce changement.
3.1.2. L'accompagnement managérial du changement
d'équipe
L'accompagnement du changement d'équipe sera
déterminé par l'intégration d'un nouvel
élément, la sortie ou le changement des missions entre les
individus au sein de l'équipe. Pour l'accompagnement le manager aura
plusieurs outils à sa disposition pour replacer l'humain au centre du
changement, et ainsi augmenter les chances de réussite du changement
d'équipe. Ces outils proviennent du CNFPT (2017).
Le premier outil est la fiche de recrutement. Les objectifs
sont de limiter la subjectivité des recrutements en évaluant et
comparant les candidats entre eux, avec des critères subjectifs et
objectifs. Le manager devra recenser les critères du poste qu'il voudra
proposer aux candidats avant de publier l'annonce et d'effectuer les
entretiens.
Le deuxième outil sera le passage de témoin. Ce
passage de témoin s'effectue entre un acteur entrant et un acteur
sortant sur des postes similaires. Les objectifs sont de limiter les pertes
d'informations et transmettre les bonnes pratiques. La méthodologie
consiste à s'assurer que l'acteur partant à préparer
l'arrivée du nouvel acteur. Comme support, nous pouvons imaginer une
note de passage de témoin et une liste avec les éléments
nécessaires à la prise de poste (codes d'accès, par
exemple). A ce moment, le manager pourra demander à l'individu sortant
d'exprimer un regard critique sur l'organisation pour qu'il puisse
déterminer d'éventuels axes d'amélioration. Le passage de
témoin peut également servir dans le cadre du changement de
mission.
Le troisième outil est le rapport d'étonnement.
Le manager pourra demander au nouvel entrant, une fois la prise de poste
effectuée, de rédiger une note sur des situations de travail
étonnantes. L'objectif est de remettre en question des pratiques en
place et de prendre en compte les premiers apports du nouvel entrant.
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Le quatrième outil est le plan d'intégration.
L'objectif est d'anticiper l'arrivée d'un nouvel acteur. La
préparation peut se faire en répartissant les missions
d'intégration entre les membres de l'équipe. Dans les missions
nous pouvons recenser la rencontre de l'équipe, les
éléments nécessaires, l'accueil physique,
l'intégration auprès des autres services et le retour
d'expérience. La coopération de l'ensemble de l'équipe
permettra une diminution des risques de rejet.
Le cinquième outil est le tutorat ; plus largement il
s'agit de l'apprentissage. Le tutorat peut revêtir trois formes :
relationnel, de compétences et d'équipe. Le tutorat relationnel
permet au nouvel arrivant de s'adapter plus rapidement à l'environnement
et à la culture de l'entreprise. Le tutorat de compétence permet
la transmission des compétences entre deux acteurs de l'organisation. Il
peut être effectué par le manager ou un membre de l'équipe.
Le tutorat d'équipe est le fait que l'équipe accompagne les
tuteurs dans l'exercice de leur transmission.
Les outils envisagés dans cette partie doivent
permettre de facilité le changement d'équipe. Pour autant, il
faut avoir un regard critique sur les outils employés et les
réajuster si besoin.
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