2.2. La portée du style de management en
conduite du changement
Le changement d'équipe peut être voulu ou non.
Dans les deux cas les points positifs et négatifs de dynamique de groupe
restent les mêmes. La différence se fera au niveau du manager et
de sa capacité à anticiper. Elle se fera également
auprès de l'équipe restante et de son acceptation de la
situation.
2.2.1. Les causes du changement d'équipe
Les causes du changement d'équipe peuvent être
diverses. De manière individuelle, les départs peuvent prendre
trois formes la démission, les fins des contrats à durées
déterminées et le licenciement. D'après une étude
de l'INSEE sur la mobilité interentreprise de 2003 à 2009, la
première, la démission, représente environ 53% ; les fins
de contrats à durées déterminées environ 33% ; et
le licenciement environ 12% (Filatriau et Nouël de Buzonnière,
2011)
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Figure 5: mobilité interentreprise de 2003 à
2009 (INSEE)
Les études dont nous disposons pour faire un
état des lieux des causes qui poussent les salariés à
démissionner ne sont pas précises ou manquent de
référence méthodologique telles la population
étudiée (qualitativement et quantitativement) ou la date. Il
existe donc un point de fragilité dans la littérature et qui n'a
pas encore été étudié.
2.2.2. Les conséquences du changement
d'équipe
Henry Le Chatelier disait « Toute modification
apportée à l'équilibre d'un système entraîne,
au sein de celui-ci, l'apparition de phénomènes qui tendent
à s'opposer à cette modification et à en annuler les
effets ». Aussi, il est logique de retrouver cette résistance
au changement lors d'un changement d'équipe. Les résistances aux
changements peuvent être individuelles, collectives ou au sein des
rapports entre les individus. Nous passerons donc d'un consensus à un
autre consensus. Ce passage peut se voir facilité par une
préparation à l'accepter, voire à l'auto-réguler
par le groupe. (Anzieu et Martin, 2000)
Le fait qu'il y ait un changement d'équipe, indique que
nous sommes dans une organisation ouverte avec l'entrée et la sortie
d'acteurs. Ces acteurs possédant chacun des compétences, nous
aurons aussi des gains et des pertes de compétences. Le renouvellement
des compétences est décrit dans l'article de Paul
Bouvier-Patron.
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L'auteur parle également du «
développement d'un noyau unique de compétences
génère de l'inertie et peut empêcher l'accès
à des ouvertures sur des options futures ou à la création
de valeur. ». Ces options futures peuvent intervenir grâce
à un changement d'équipe ; ce qui modifie les compétences
de l'équipe et du service. Les individus tenteront d'atteindre leurs
objectifs propres pour préserver leurs intérêts au
détriment ou non de l'objectif commun. L'ensemble des compétences
internes de l'entreprise, appelé métier de l'entreprise, lui
permettent de proposer une offre sur le marché.
Il faut distinguer deux types de compétences. Il existe
les compétences situées et non situées. Les
compétences situées sont mises en oeuvre fréquemment, et
les acteurs l'utilisant sont autonomes. Elles sont intégrées d'un
point de vue organisationnel et sont considérées comme
distribuées. Les compétences non-situées sont
utilisées peu fréquemment et les acteurs ne sont pas autonomes.
Elles ne sont pas intégrées d'un point de vue organisationnel et
sont considérée comme critiques.
Il est à noter que les deux types de compétences
sont utiles au fonctionnement de l'entreprise. Il revient, au manager,
d'identifier les compétences critiques, d'évaluer leur niveau de
criticité et de savoir qui les détient. Les aspects individuel,
précaire et informel les rendent d'autant plus difficilement
généralisables, comme les compétences distribuées.
Ces dernières sont collectives, formelle et pérenne.
Les facteurs de criticité sont le nombre de
détenteurs, la fréquence de la mise en oeuvre, l'autonomie des
détenteurs, l'exigence des procédures et l'âge des
détenteurs. Un changement d'équipe peut être
provoqué par un départ en retraite. Les facteurs ne sont pas
nécessairement tous présents mais peuvent exister
individuellement ou par combinaison.
Une analyse des compétences de l'équipe doit
permettre au manager de connaître la répartition des
compétences dans son équipe. Il pourra ensuite utiliser des
outils pour accroître le nombre de détenteurs de
compétences pour éviter une dépendance trop importante
à un individu. Le manager devra pour chaque compétence critique
faire « l'évaluation du risque de la perdre ou
l'opportunité de la développer » ce qui engendrera une
évolution du pouvoir de négociation des individus. Aussi, un
changement d'équipe peut permettre d'intégrer de nouveaux
métiers pour la firme afin d'être en adéquation avec le
marché, les évolutions en
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
matière de gestion ou la stratégie globale de
l'entreprise. Ces éléments sont rapportés dans l'article
de Marianne César.
Les individus changeront, le groupe aussi et les interactions
au sein du groupe évolueront. La dynamique de groupe se verra d'autant
modifiée que les éléments cités
précédemment seront fortement impactés.
Nous terminerons cette partie par la citation suivante :
« Le style de management doit donc favoriser un processus de
changement et l'accompagner sans nécessairement l'initier »
(Bouvier-Patron, 2014).
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