2.4.2. Catégorie conséquence positive
d'un changement d'équipe
Pour la plupart des managers intermédiaires
interrogés, nous pouvons observer que la conséquence positive
d'un changement d'équipe qui ressort le plus est le fait de redynamiser.
Pour l'illustrer, nous emploierons les extraits des entretiens numéro 3
et 9.
« un point positif que j'ai vécu
personnellement c'est un renouvellement on va dire d'une équipe, d'une
jeunification, un rajeunissement de l'équipe. Ça ça peut
amener un vrai coup de peps. »
« si tu te rends compte que tu as affaire ;
excusez-moi du terme : sur une équipe de "bras cassés", tu n'as
qu'une envie c'est de casser cette équipe, pour remettre des
éléments un peu plus fédérateurs et leaders.
»
Également, nous pouvons observer que la
sous-catégorie redistribution de rôles obtient trois occurrences.
Nous mettrons en avant cette sous-catégorie en exposant les verbatims
des entretiens 2 et 9.
« Bon ba super et merci. Pour toi la
résistance au changement ce sera plutôt les leaders que les
suiveurs ?
Je pense parce qu'ils risquent de perde des choses. Le
suiveur à rien à perdre au mieux il va gagner, au pire il va
rester »
« tu n'as qu'une envie c'est de casser cette
équipe, pour remettre des éléments un peu plus
fédérateurs et leaders. »
Enfin la sous-catégorie progression des outils
n'obtient que deux occurrences que nous illustrerons par un verbatim de
l'entretien numéro 8.
« justement par rapport à
réfléchir aux différents outils qui étaient
utilisés, comment on pouvait les rassembler sous un même outil et
comment on pouvait associer les équipes, les agents à ces
changements. »
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Pour résumé, les conséquences positives
d'un changement d'équipe tiennent principalement du nouveau regard que
va apporter l'arrivant. Aussi, l'évolution des statuts permet de
redynamiser un groupe mais également une activité.
2.4.3. Catégorie demande à la
hiérarchie
Pour la plupart des répondants, la demande à la
hiérarchie se traduit par la sous-catégorie plus
d'accompagnement. Les managers intermédiaires ne se sentent pas assez
accompagner lors d'un changement d'équipe. Les exemples des entretiens 2
et 3 illustrent ce résultat.
« Moi je pense ce qui est important c'est de garder
ce côté humain donc ce que je voudrai qu'on me laisse c'est
suffisamment de temps pour accompagner l'équipe au changement et c'est
ça qui manque »
« C'est pas forcément à ma
hiérarchie, dans mon vécu personnel on aura besoin que les
ressources humaines accompagnent mieux. »
Également, nous pouvons observer que la
sous-catégorie plus de communication obtient deux occurrences
illustrées ci-dessous avec un verbatims du septième entretien.
« Déjà c'est comme je le disais en
amont, je dis ça comme ça mais c'est pas proprement lié
à mon métier chez SSP, c'est par exemple être à
l'écoute déjà, »
Enfin, les sous-catégories gérer l'embauche,
augmenter les salaires et limiter les conflits n'ont qu'une seule occurrence.
Nous prendrons en exemple augmenter les salaires en citant l'entretien 5.
« Une augmentation des salaires. »
Pour résumé, les demandes qui ressortent le plus
ne demandent pas d'investissement financier important. Il s'agit plus d'une
question d'organisation et de place du manager au sein de l'entreprise.
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Synthèse des répondants
Dans cette synthèse pour des répondants nous
reprendrons les éléments que nous avons avancer et argumenter
dans l'analyse. Pour plus de lisibilité, nous aborderons les
différents points en fonction des thèmes préalablement
établis.
Pour le thème 1, à savoir, la connaissance
théorique de leur organisation, nous pouvons dire que les managers
intermédiaires n'emploient pas les termes techniques pour décrire
leur entreprise. Également, nous pouvons dire que en fonction de leur
poste les managers n'ont pas le même sens du mot organisation ce qui
indique un manque de connaissance théorique. Néanmoins, nous
observons également que cela n'est pas une demande de leur part.
Lorsqu'on leur demande de nous faire part d'un changement, dans l'ensemble, ce
sont des changements subis et de rupture qui sont cités.
Pour le thème 2, à savoir la place du manager
dans le changement, nous observons plusieurs cas de figures. Le premier est
celui du manager passif qui reçoit les informations et les applique. Le
degré de liberté dans ce cas est faible. Le second est celui du
manager qui participe à un moment du processus dans la réflexion
opérationnelle du changement. Ici, le degré de liberté
exprimé est supérieur. Dans les deux cas, les remontées
des collaborateurs ne sont pas pleinement usitées. La place du manager
intermédiaire est donc limité par sa hiérarchie mais
également par ses actions vis-à-vis de son équipe.
Pour le thème 3, à savoir les causes du
changement d'équipe, nous pouvons dire que ces causes sont anticipables.
Néanmoins, nous pouvons noter que les managers ne vont pas, de
manière générale, pratiquer des diagnostics de leur
équipe. Les risques ne sont pas pleinement limités et il existe
une part importante d'incertitude. Il n'y a pas de tendance qui se
dégage des causes, elles peuvent être individuelles,
particulière ou de groupe.
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Pour le thème 4, à savoir les
conséquences d'un changement d'équipe, nous pouvons noter que les
managers vont parler en premier lieu des conséquences négatives.
Ce constat indique que les changements d'équipe sont mal perçus
par ses derniers. En second lieu, les managers vont avancer les points positifs
d'un changement d'équipe. Ils se cristalliseront surtout autour de
l'amélioration de la dynamique d'équipe.
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Réponses aux hypothèses
Dans cette partie, nous reprendrons les hypothèses que
nous avons fait découlées de notre revue de littérature et
que nous avons mises à l'épreuve par notre analyse qualitative.
La réponse sera succincte et les éléments utilisés
pour y répondre seront dans la partie de l'analyse. Le but est de ne pas
alourdir la progression du lecteur et de lui assurer une bonne
compréhension.
Ø Les managers intermédiaires ont une
connaissance théorique de leur organisation ?
Non, ils n'utilisent pas les termes de gestion pour
définir leur entreprise.
Ø Les managers intermédiaires sont-ils
les mieux indiqués pour assurer un changement stratégique
?
Oui et non. Oui car ce sont eux qui sont le plus à
même d'assurer le lien entre les opérationnels qui appliquent le
changement et la direction qui réfléchit au changement. De plus,
le manager intermédiaire aura un rôle d'absorption mais
également d'explication entre les deux groupes. Non, car le manager
intermédiaire n'a pas l'entièreté des sujets qui
expliquent qu'un changement ait lieu. Leur rôle dans un changement doit
être limité et définis à son apport potentiel.
Ø Les managers intermédiaires
identifient-ils les causes et les conséquences d'un changement
d'équipe ?
Oui, les mangers identifient les causes et les
conséquences d'un changement d'équipe. Néanmoins, nous
pouvons nuancer en disant que cette identification n'intervient qu'a posteriori
ne permettant pas aux managers de tirer parti d'un changement d'équipe
mais de pouvoir l'expliquer.
Ø Existe-t-il un apport des managers
intermédiaires dans la conduite du changement ?
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Oui et non. D'un point de vue littéraire, il n'existe
pas un apport des managers intermédiaires dans la conduite du
changement. D'un point de vue professionnel, il existe un apport des managers
intermédiaires. Comme énoncé plus haut, la fonction du
manager intermédiaire lui confère une position dans le
changement. Nous pouvons même parler de catalyseur. Et comme tout
catalyseur il peur accélérer ou réorienter en dirigeant
différemment la cinétique de la réaction.
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Recommandations managériales
Dans cette partie, nous proposerons des recommandations
managériales pour que les managers intermédiaires puissent tirer
parti d'un changement d'équipe. Les trois premières
recommandations seront à destination de la direction des entreprises.
L'objectif est de revoir la place des managers dans les changements. Les deux
suivantes seront à destination des managers pour qu'ils puissent
maximiser ces changements.
Recommandations 1 : Proposer des formations sur le
changement aux managers
Nous avons pu voir dans ce mémoire que les managers
intermédiaires n'ont pas les connaissances théoriques concernant
le changement. Or, la compréhension d'une discipline permet sa mise en
pratique. Les entreprises pourront donc proposer des formations sur le
changement aux managers. Ces formations pourront porter sur différents
éléments du changement comme le changement structurel ou plus
particulièrement sur le changement d'équipe.
Recommandations 2 : Créer des doublons RH
managers
Lors d'un changement d'équipe, nous avons pu observer
que les managers intermédiaires sont souvent esseulés. De plus
les managers intermédiaires opérationnels que nous avons
interrogés nous ont fait part de leur impuissance dans un changement.
Associer un RH et un manager permettrait d'avoir une vision gestion des
compétences plus approfondie. Les conséquences négatives
d'un changement d'équipe seraient donc atténuables.
Recommandation 3 : Intégrer les managers aux
changements
Les managers intermédiaires sont souvent à la
réception des informations lors d'un changement. Pour augmenter les
chances de réussite d'un changement, nous pourrions imaginer des tables
rondes avec des problématiques sur les changements stratégiques
que souhaiterait mettre en place la direction. Cela permettra ainsi de limiter
les risques d'échec et de non-greffe des changements.
L'intégration des managers permettrait une plus forte implication de ses
derniers.
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Recommandation 4 : Penser équipe
L'équilibre d'une équipe ne tient pas seulement
aux individualités qu'il l'a compose. Nous pourrions parler
d'interaction mais également de complémentarité. Lorsqu'un
changement d'équipe intervient le manager devrait être en
capacité de connaître les leviers pour en tirer parti. Pour cela,
il doit évaluer son équipe pour en valoriser les
conséquences positives.
Recommandation 5 : Coupler les changements
d'équipe
Le manager pourrait coupler les changements d'équipe
avec un changement de processus. L'entrée de nouveaux collaborateurs ou
le départ d'ancien permet d'avoir une nouvelle dynamique de groupe. Des
remises en question de la manière de travailler interviennent
naturellement à ce moment-là. Le fait de coupler ces deux
changements permet de redistribuer les cartes ce qui est
considéré comme un avantage aux changements d'équipe.
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