1.1.1. Les modèles de diagnostic du
changement
Dans cette sous-partie nous aborderons deux types de
modèles de diagnostic du changement. L'objectif est de présenter
deux modèles qui permettent de caractériser ce changement avant
d'en déduire la conduite à tenir.
1.1.1.1. Le modèle de Giroux
Nicole Giroux, auteure en conduite du changement, va classer
les changements en fonction de trois paramètres que sont
l'étendue, la profondeur et le rythme. Au sein de ses trois
paramètres, elle va établir des distinctions. Pour
l'étendue, nous aurons la globale et la partielle ; pour la profondeur,
nous aurons la majeure et la marginale ; et pour le rythme, nous aurons le lent
et le rapide (Giroux, 1991).
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
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Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Figure 1: les 3 paramètres de Giroux
L'identification de chacun des trois paramètres permet
de diagnostiquer le changement dans lequel se trouve l'entreprise. Pour
illustrer cette catégorisation, nous allons prendre l'exemple du
recrutement d'une personne au sein du service des Ressources Humaines (R.H.)
qui sera en charge uniquement du recrutement dans une moyenne entreprise (M.E.)
(auparavant cette mission était déléguée aux
managers). Nous sommes face à un changement à l'étendue
partielle, une profondeur marginale et un rythme rapide.
L'étendue est partielle car bien que touchant tous les
services, elle n'affecte pas directement l'ensemble des activités et
incombe uniquement au service des ressources humaines et aux cadres
intermédiaires.
La profondeur est marginale car il ne s'agit pas d'une rupture
mais d'une réorganisation d'une mission déjà existante au
sein de l'entreprise.
Le rythme est rapide car étant dans une moyenne
entreprise, une fois en poste, la personne chargée du recrutement se
verra confier l'ensemble des demandes des managers et des candidatures. Il
s'agit d'une rupture par rapport aux processus précédents.
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1.1.1.2. Le modèle de mapping des auteurs de
conduite du changement
Une autre manière de caractériser un changement
est de réfléchir sous forme de mapping. Pour cela, nous allons
utiliser la matrice des changements de Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas et
Johnson dans l'ouvrage Conduite du changement : concepts clés (2018) qui
recense les auteurs en conduite du changement, sous forme de mapping, en
fonction des changement étudiés.
Loïc Passey - M2 MORC - IAE Gustave Eiffel
Figure 2 : mapping de Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas et
Johnson
Les auteurs utilisent une matrice avec deux axes. Le premier a
pour extrêmes : négocié ou imposé et le second axe a
pour extrêmes : permanent ou rupture. Comme l'expliquent les auteurs, les
paramètres qui vont intervenir sur la position du changement peuvent
être multiples. Par exemple, cela peut-être : la structure de
l'entreprise, ses activités, le marché sur lequel elle
opère, ou encore l'environnement technologique.
Pour faciliter l'utilisation de la matrice, les auteurs ont
regroupé les changements en quatre catégories à savoir les
changements continus, organisés, proposés et dirigés. Les
termes sont
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explicites, mais pour donner un exemple, un changement
négocié et de rupture sera un changement proposé.
L'axe des degrés de rupture ou de permanence permet de
savoir dans quelle durée s'inscrit le changement. S'il s'agit d'une
continuité ou non. L'axe des degrés de négociation ou
d'imposition, quant à lui, est moins intuitif. L'objectif est de
déterminer le niveau de participation des acteurs du changement.
Si nous reprenons l'exemple précédemment
cité à savoir : le recrutement d'un chargé de recrutement
au sein du pôle R.H. dans une M.E.. Il s'agit d'un changement de rupture
et imposé si nous estimons qu'il s'agit d'une initiative des R.H. sans
concertation avec les managers.
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