Audit interne et redressement d'entreprises en difficulté : cas du cabinet CARIS

3.2.1.1.2 La prévention par le diagnostic stratégique

Prévenir les difficultés de l'entreprise par le diagnostic stratégique revient à adopter une démarche d'évaluation, de sondage et de veille par rapport à des éléments importants de son environnement. Le diagnostic stratégique précède la formulation de la stratégie de l'entreprise et doit être mené tout au long de son existence surtout en des périodes de prise de décisions cruciales. Il permet à l'entreprise d'identifier ses atouts et ses faiblesses (diagnostic interne) et de connaitre les menaces et les opportunités dont regorge son environnement (diagnostic externe)^8(*).

Le diagnostic interne porte sur l'identification des ressources et des compétences pouvant être exploitées par l'entreprise pour faire face à la concurrence, ainsi que les faiblesses et insuffisances devant être surmontées pour rester compétitive. Dans le cadre de ce diagnostic, l'entreprise pourra être en mesure de déceler les causses de difficultés potentielles relatives par exemple à la compétence de ses employés face à des changements technologiques majeurs, au renouvellement de ses licences d'exploitation ou encore à l'exiguïté de ses entrepôts.

Le diagnostic externe concerne l'analyse de l'environnement de l'entreprise et consiste à y identifier les opportunités à saisir et les menaces à contrer. Une bonne analyse distinguera l'environnement immédiat, qualifié de microenvironnement, constitué d'acteurs ayant des relations de proximité avec l'entreprise (clients, fournisseurs, banques, etc.), et le macro-environnement composé,selon CARTIER & al (2010, p.22),de quatre éléments interdépendants : politique, économique, socio-culturel et technologique.C'est le modèle PEST.

Le modèle d'analyse de Michael PORTERest aussi intéressant à sonder dans le cadre du diagnostic externe. Il s'appuie sur le diagnostic de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Pour l'auteur, l'entreprise est non seulement soumise à la concurrence des autres entreprises du même secteur mais aussi à la pression de quatre grands types d'intervenants qui sont susceptibles de capter une partie du profit généré par le secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts.

Un des intérêtsde ce modèle, et du diagnostic en général, est de préparer l'entreprise à faire face à toutes contraintes présentes ou futures susceptibles de compromettre l'atteinte de ses objectifs, pire sa propre survie. C'est la responsabilité du management. Mais, il peut être aussi appuyé par les autres parties prenantes qui ont une mission d'alerte.

* ⁸Pour y parvenir, on se sert souvent de la matrice SWOT : Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats, un outil d'analyse stratégique inventé par un Groupe de professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth.