5. Le mode de management des relations
client-fournisseur
Dans une étude réalisée en 2008 par
Ernst & Young, 70% des acheteursquestionnés jugent que leurs
méthodes de suivi sont insuffisantes et souhaitent les améliorer
dans l'avenir. La problématique de management des relations fournisseurs
est aujourd'hui leurs centre d'intérêt.La plupart des travaux de
recherche avancent généralement trois important types de
management des relations d'échange (Nogatchewsky, 2009) :
· Le marché (Mettre en concurrence les
fournisseurs)
· La bureaucratie (Formalisation des contrôles
à travers des processus normés avec des indicateurs de
performance élargis)
· La confiance (Avoir la confiance dans la bonne
volonté du partenaire)
Si l'on se base sur la segmentation relation open
market,stratégique et tactique citée précédemment,
on va pouvoir distinguer différents modes de management fournisseur -
acheteur : d'une part, dans les relations open market, l'acheteur adopte
un management orienté contrôle par le marché. D'autre part,
dans les relations stratégiques, l'acheteurmet en place des processus
complexes avec un contrôle à la fois formel et informel,quant aux
relations tactiques, elles sont managées de manière
intermédiaire.
Dans les relations open market, l'acheteurapplique une gestion
au coup par coup et il est en mesure de changer rapidementde fournisseur si la
performance attendue n'est pas atteinte. Mettre en concurrence les
fournisseursà travers les enchères inversées par
exemple,accompagnée par un suivi des performances (coûts,
qualité, délai) est la meilleur solution. Ce genre de relations
est géré quotidiennement par les front line agents, ce qui permet
d'optimiser les coûts de management de la relation.
Dans les relations stratégiques, des modes de
management plus complexes sont envisagés, il s'agit bien d'allier des
procédures formels et informels aux différents niveaux de
l'organisation.
Dans ce type de relations, la phase de sélection est
très importante. Elle précède un contrat à long
terme et la modélisation du cadre de management de la relation.
D'après des travaux de recherche, cette phase permet d'éviter les
risques qui peuvent entraver le bon déroulement de la
coopération : l'opportunisme, les risques de la dépendance,
la défaillance financière, l'incompétence, etc. ainsi que
les difficultés de transparence liées à
l'interdépendance des partenaires(Dekker, 2008). Quand la relation est
stratégique, il faut bien prendre le temps avant de choisir le
partenaire car on le choisit pour longtemps.Plusieurs entreprises industrielles
ont développé pour cela des méthodes,cela consiste
à sélectionner les fournisseurs potentiels sur la base d'un bon
nombre de critères à savoir :le niveau de
compétitivité (coût, qualité, délai), la
capaciter du fournisseur à innover, ses moyens technologiques, ses
ressources humaines, la qualité de l'organisation du fournisseur
potentiel, sa
santé financière, son degré
d'implication, son partage d'information.
Pour contrôler la concordance d'un partenaire
éventuel, on peut utiliser différentes techniques comme les
audits, l'appel d'offre ou bien les études d'experts. C'est ce qu'on
appelle des techniques de management. Mais la confiance reste le plus important
pour prendre la décision d'un partenariat avec un fournisseur et elle
s'évalue sur sa notoriété ainsi que les relations
partagées lors des différents échanges.
Le choix du fournisseur est procédé par
l'acheteur stratégique (au niveau middle management) mais pas seulement.
En effet, d'autres décideurs rentrent en jeu aussi (comme les
prescripteurs, utilisateurs, et les tops managers) et apprend des
renseignements des mandataires de première ligne. La décision du
fournisseur est contractualisée pour définir le partenariat et
comment il sera honoré.
La mise en pratique du contrat s'accomplit aux trois niveaux
hiérarchiques. Les fronts agents se rencontrent très
fréquemment pour résoudre des problèmes
opérationnels. Ils mettent en oeuvre les plans d'action. Certains agents
sont même délocalisés sur les sites de leur partenaire pour
être au plus près du terrain. Les managers des deux entreprises se
rencontrent lors des revues formelles dites stratégiques qui ont lieu
régulièrement (par exemple tous les trimestres). Ces rencontres
ont pour objet de faire le point sur la conduite des projets, les performances,
les points de blocage éventuels et les plans d'action à mettre en
oeuvre. Enfin, les tops managers se rencontrent lors de symposiums
organisés par le client pour expliciter sa stratégie au sein de
leur réseau personnel ou professionnel (salons, manifestations
culturelles ou sportives, clubs professionnels, etc.).
Tous les niveaux hiérarchiques sont
complémentaires dans le management de la coopération. Cette
osmose des différents niveaux permet d'appuyer une coopération
sur la base d'intérêts convergents à long terme et
divergents à court terme. Ainsi, les tops managers maintiennent la
collaboration à longue échéance. Ils peuvent être
amenés à gérer des conflits qui constituent des blocages
pour la poursuite d'un projet et qui n'ont pas trouvé de solution aux
échelons inférieurs. Cependant, la solution de ces
désaccords s'effectue de manière globalement homogène
entre des acteurs s'inscrivant dans des réseaux professionnels
équivalents. A leur tour, les middle managers régentent le
déroulement de la collaboration. Ils commercent les prix et dialoguent
sur les problèmes de qualité ou de délais. C'est
délicat car c'est là que les intérêts sont les plus
discordants et donc les rapports les plus problématiques. Au niveau des
front line agents, on observe souvent une complicité entre des personnes
qui travaillent très régulièrement ensemble et qui lient
ainsi des liens de confiance. Il n'est pas rare de voir un front line agent
donner des informations privilégiées à son fournisseur
afin qu'il se place davantage sur un nouveau marché et défendre
ensuite sa candidature en interne.
Au final, chaque niveau répond à des besoins
particuliers de la coopération (partage de la vision stratégique
au top management,de la compétitivité et l'entente au niveau
middle et action des opérations au front line). Cette difficulté
accorde d'adoucir les chocs puisque les conflits se gèrent à
certains niveaux, sans freiner les bonnes relations personnelles à
d'autres. C'est comme cela que peut s'améliorer une confiance
inter-entreprise qui paraît essentielle au succès des relations
stratégiques.
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