6. Développement de la confiance
dans la relation fournisseur - acheteur
Depuis les années 90, la confiance est à
l'honneur dans les nombreux ouvrages et articles de professionnels et de
chercheurs sur les relations fournisseur - acheteur. Croire en son partenaire,
c'est espérer qu'il peut et veut agir de façon positive
dès que possible. Cette conviction appartient aussi bien aux
caractéristiques techniques (confiance dans les compétences du
partenaire à réaliser la tâche prévue) que des
caractéristiques morales (confiance dans la détermination de
l'autre à agir dans l'intérêt du partenaire).
(Nogatchewsky, et al,. 2010).
Dans des contextes de doutes, la confiance donne l'aisance
nécessaire aux partenaires pour faire face aux bouleversements
imprévus, pour appréhender les opportunités,
déployer des innovations, etc.Les vertus de la confiance ont
été affirmées par plusieurs études. La confiance
privilégie l'action jointe et la collaboration. Elle facilite la
coordination et la résolution des conflits. Des relations de confiance
accordent en outre, de considérer un futur encourageant entre des
partenaires, un engagement réciproque sur une coopération
étendue puisque chaque collaborateur est persuadé des aptitudes
et de la sincérité de l'autre. Finalement, la confiance a un
impact direct sur la performance des partenaires : elle aide à diminuer
les coûts de négociation et les coûts du contrôle
(moins de temps à passer à définir les contrats, à
contrôler).
Ces bénéfices sont exactement ceux qui sont
attendus d'une coopération vertueuse. Dès lors, il semble
important de créer et de développer la confiance entre les
partenaires. Beaucoup d'études ont ainsi abouties sur le sujet.
Auparavant, les caractéristiques des partenaires sont
importantes : la réputation, la taille, le niveau d'expertise et le
partage des valeurs sont autant d'éléments qui encouragent la
confiance. Il apparait donc primordial de prendre en considération ces
aspects dans la phase de sélection des fournisseurs stratégiques
d'une part et la complexité à développer de réels
partenariats avec des fournisseurs ayant une instruction culturelle très
différente d'autre part.
Par ailleurs, le bon déroulement des échanges
permet de renforcer chaque jour ce sentiment de confiance fondamental. Ainsi,
les interactions répétées entre les individus, les
succès communs
permettent de faire apparaitre des règles
précises (procédures de communication, partage d'informations) et
tacites (honnêteté, transparence, réciprocité,
solidarité) qui renforcent la confiance (Larson, 1992). Par
conséquent, les individus sont le fil conducteur du déploiement
de la confiance. Le rassemblement des équipes de R&D sur des
plateaux-projets ou la présence réciproque des front line agents
sur les sites sont autant d'actions qui rendent possible de construire et
consolider les liens favorables. Cependant, la confiance qui débute de
ces interactions est avant tout interindividuelle. Dans un contexte où
l'inconstance professionnelle des personnes est influente (un acheteur reste
à son poste environ 3 ans), la question est de savoir comment rendre
durable la relation de confiance interpersonnelle et de la modifier en relation
de confiance inter-entreprise. L'une des réponses demeure dans la
régularisation des échanges et la correspondance sur lesbonnes
pratiques entre entreprises afind'améliorer une orientation collective
positive sur le partenaire qui est à la base de la confiance
inter-entreprise.
C'est pourquoi, les nouvelles formes de management des
relations fournisseur - acheteur sont celles qui autorisent de créer et
d'améliorer la confiance entre les partenaires. Il s'agit aussi bien de
la confiance dans les compétences de l'autre que dans sa bonne
volonté. La confiance n'exclue pas le contrôle. Au contraire, elle
s'accroit progressivement par la mise en place des dispositifs de
contrôle formels qui, eux-mêmes, évoluent dans le temps. Le
succès de ce mode de management présume de ne pas sacrifier
aujourd'hui les relations durables sur l'autel des difficultés
économiques. A long terme, la stratégie est rentable. Des
recherches dévoilent que les entreprises qui ont fait de la relation
avec leurs fournisseurs un axe d'amélioration à long terme (ex.
Toyota) créent davantage de valeur, et ce, même en période
de crise. La stratégie de la confiance, qui n'est pas celle de la
crédulité, ne peut être appliquée qu'à partir
d'une réflexion sur la complexité des structures
inter-organisationnelles. Ces structures doivent concéder de
réunir coopération et compétition aux différents
niveaux hiérarchiques. L'étude des organisations internes des
entreprises et leur impact sur le management des relations client-fournisseur
n'en est encore qu'à son commencement.
Sur la base de la segmentation Kraljic et les classifications
des types de relations fournisseur - acheteur de Dyer et Gwenaëlle
Nogatchewsky on constate que les trois approches se complètent pour dire
qu'en général il y a deux types de fournisseurs. Le premier type
regroupe les fournisseurs non stratégiques avec qui l'acheteur ne
développe pas une grande relation collaborative et se contente juste de
l'échange de transactions à travers l'achat de biens
commodités en contrepartie
d'un paiement. Le deuxième type regroupe les
fournisseurs stratégiques, avec qui l'acheteur se trouve dans
l'obligation de développer une relation stratégique solide et
durable, puisqu'il s'agit d'un achat de produits complexes ou
personnalisés. Etant donné que ce mémoire traite le sujet
de l'impact de la crise économique sur la relation fournisseur -
acheteur, on a choisi donc de se focaliser
sur les relations fournisseurs - acheteurs stratégiques
puisqu'on a constaté une quasi-inexistence même de relation entre
les acheteurs et les fournisseurs non stratégiques.
Désormais, l'objectif de ce mémoire est de
comprendre comment les relations de l'acheteur avec ses fournisseurs
stratégiques sont impactées par une crise économique. Si
on revient à la littérature académique, on trouve que ce
sujet s'enregistre dans un contexte plus global qui est celui de la gestion des
risques fournisseurs, puisque la crise économique réfère
par définition à une dégradation brutale de la situation
économique et des perspectives économiques. Son étendue
sectorielle, temporelle et géographique peut aller d'un seul secteur,
d'une seule région pour une brève période à
l'ensemble de l'économie mondiale pendant plusieurs années, on
parlera alors de ralentissement économique ou, plus grave, de
récession économique. (Blondeel et al,1995).
Si on projette cette définition sur notre sujet, on
peut dire généralement que les conséquences de la crise
impactent négativement les acteurs de l'économie. Les
fournisseurs sont avant tout des entreprises qui font partie de
l'écosystème en crise. Un tel déséquilibre
crée des problèmes financiers aux fournisseurs, bloque leurs
productions, baisse la qualité de leurs produits, retarde leurs
délais de livraison etc. Les conséquences ne s'arrêtent pas
à ce niveau puisqu'elles vont évidemment impacter directement
l'acheteur. Il est donc important de citer ce que la bibliographie
académique avance au sujet de la gestion de risques au sein de
l'entreprise globalement ou plus précisément, comment les
acheteurs gèrent les risques fournisseurs.
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