Memoire Online - Facteurs de succès dans la gestion des projets de construction

Le tableau suivant présente un regroupement des facteurs de succès selon leur degréd'importance dans chaque phase du cycle de projet.

Tableau 8: Groupement des facteurs de succès dans chaque phase selon leur degréd'importance

Phase 1 : Conception

· Mission du projet

· Approbation du client

· Personnel

· Urgence

Phase 2 : Planification

· Mission du projet

· Environnement externe

· Planification et programmation

· Contrôle et rétroaction

· Approbation du client

Phase 3 : Exécution

· Mission du projet

· Tâches techniques

· Soutien de la haute direction

Phase 4 : Clôture

· Mission du projet

· Planification et programmation

· Approbation du client

· Tâches techniques

· Personnel

Le tableau 3 liste par ordre d'importance les facteurs qui sont jugés avoir un impactdécisif au succès du projet. À partir de leur étude, ces deux auteurs ont trouvé que, dans laphase de conception, unedéfinition claire de la mission du projet, l'approbation du client,le personnel et l'urgence contribuent à 95% au succès du projet. Dans la phase deplanification, la mission du projet, l'impact del'environnement externe, la planification etla programmation, le contrôle et la rétroaction etl'approbation du client contribuent à 63% au succès du projet. Pour la phase exécution, la mission duprojet, les tâchestechniques, le soutien de la haute direction comptent pour 54 pour cent du succèsde projet.Finalement, dans la phase de clôture, la mission du projet, le plan du projet, la satisfaction
du client, les tâches techniques et le personnel participent à 72 pour cent au succès duprojet.Remarquons aussi que certains facteurs comme l'urgence sont très importants dansla conceptionmais inutiles dans les trois autres phases. Également, le facteur personnel estuniquement très important dans la conception et la planification.

Pour sa part, Clarke (1999) ne croit pas que les facteurs de succès identifiés parSlevin et Pinto peuvent assurer la réussite en gestion de tout type de projet. Pourquoi ?Toutsimplement parce que l'étude menée par Slevin et Pinto est basée strictement sur desprojets de recherche etdéveloppement, dont la gestion diffère de celle des projets pratiques.Clarke a mené alors une autre étude, basée cette fois-ci sur les projets aéronautiques. Sonobjectif était de faire ressortir les facteurs de succès en gestion des projets de secteur enconstant changement tels que les projetsaéronautiques, informatiques, etc. Les résultats del'étude donnent quatre facteurs de succès engestion de projet présentés dans le tableausuivant:

· Communication tout au long du projet

· Définition claire des objectifs et de l'envergure du projet

· Division du projet en sous-projets

· Utilisation des plans de projet comme documents de travail

Communication tout au long du projet: beaucoup de recherches sur l'importancede la communication dans les organisations ont été effectuées (Dieckman, 1996). L'absenced'une communication est la première raison d'échec des projets du secteur en constantchangement (Orr et McKenzie, 1992; Pardu, 1996). Clarke explique qu'il y a beaucoup deraisons pour que lacommunication reste un facteur de succès dans la gestion de projet: elleaugmente la compréhension du projet au sein de l'équipe, élimine les efforts non productifset les erreurs (Beavers, 1997). Ellefacilite la gestion des risques (Lanfer, Kusek etCohenca-Zall, 1997), et encourage l'esprit d'équipe et la motivation (Gannon, 1995).

Définition claire des objectifs et de l'envergure du projet: les objectifs du projetconcernent les résultats du projet. L'envergure du projet concerne ses limites. L'auteursouligne que la définition des objectifs doit être comprise et acceptée par toutes les partiesprenantes du projet. De plus,formuler peu d'objectifs précis aide les membres de l'équipe àse concentrer sur les buts du projet (Posner et Randolph, 1994) et ainsi, permettre uncontrôle adéquat de son avancement.

Division du projet en sous-projets: diviser le projet en sous-projets est unetechnique qui aide largement au succès de projet. Cette méthode permet d'assigner lesresponsabilités à plusieursmembres de l'équipe, facilitant ainsi la gestion du projet.Cependant, il faut éviter de diviser le projet en plusieurs sous projets qui risquent de rendrela gestion difficile.

Utilisation des plans de projet comme documents de travail: aucun projet n'estjamais réalisé à cent pour cent selon le plan (Posner et Randolph, 1994), particulièrementpour les projets dusecteur en constant changement. Par conséquent, on doit impliquer lesparties prenantes dans leprocessus de changement et les informer régulièrement de ce quise passe dans le projet. Aussi, les plans de projet doivent-ils être revus régulièrement. Pourfaciliter la révision des plans, il faut établir des plans simples, avec juste les détails requis.En plus des recherches de Clarke (1995), CookesDavies (2001) s'est aussi intéresséau succès en gestion de projet. L'auteur a identifié huit facteurs de succès qu'il a répartisen deux groupes: six permettent la livraison du projet dans les délais prévus et deux lepermettent àl'intérieur des budgets prévus. Ces facteurs sont énumérés dans le tableausuivant:

Facteurs de succès en rapport avec les délais

Facteurs de succès en rapport avec les coûts

1. Une éducation adéquate de la gestion des risques au sein de l'organisation.

2. Une maturité suffisanteorganisationnel pourla responsabilité du risque.

3. Une documentation suffisante des
responsabilités.

4. Un plan de gestion des risques mis àjour.

5. Une durée de projet de 3 ans aumaximum.

6. Maintenir un registre visible desrisques.

1. Favoriser un environnementd'acceptationdu changement seulement dans un contextequi facilite le contrôle du changement.

2. Maintenir l'intégrité de la mesure de basede performance.

L'auteur souligne lui-même que ces facteurs sont complètement différents de ceux quisont habituellement identifiés par les autres auteurs. Cookes-Davies explique que sonanalyse est baséesur ce que fait l'équipe de projet plutôt que sur la qualité des interactionshumaines. Il justifie sonchoix sur le fait que, dans chaque facteur, il existe déjà unedimension humaine, car ce sont les gens qui effectuent les tâches.

Les études de Clarke et Cookes-Davies se sont concentrées sur l'identification desfacteurs de succès de projet. Par contre d'autres universitaires se sont intéressés auxfacteurs qui peuventcontribuer à l'échec d'un projet.

Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons retenir que pour qu'un projet soit réalisé avec succès, il doit :

ü s'articuler autour d'un objectif clair, précis, planifié et compris par tousles acteurs.

ü rencontrer l'adhésion de tous les acteurs ainsi que de leurs hiérarchiesrespectives.

ü Bénéficier de la solidarité de tous les acteurs par rapport aux résultats

ü Connaitre l'intégration de la gestion des risques et la gestion des incidents

ü Les documents doivent être formalisés ce qui facilite les échanges et lacompréhension de tous.

ü La communication doit être prévue tout au long du projet ainsi qu'en avalet en amont

Facteurs de succès dans la gestion des projets de construction

1.4 Degré d'importance des facteurs de succès dans chaque phase du cycle du projet.