12.3) Des préconisations qui découlent de la
théorie
La confrontation entre théorie et pratique faite dans
les chapitres précédents, m'as permis d'identifier des
écarts. Certains d'entre eux se matérialisent comme des actions
d'amélioration pour de nouveaux projets.
12.3.1) Conduite de changement
12.2.1.1) Diagnostiquer le changement
La première étape de conduite de changement
correspond à la réalisation d'un diagnostic. C'est principalement
ce qui a manqué dans la démarche de conduite de changement
menée. Je recommande pour les projets de changement d'une telle ampleur,
de réaliser cette étude préalable qui constituera le point
d'encrage de la démarche de conduite de changement.
12.2.1.1.2) Réaliser une étude d'impacts
L'étude d'impact a pour intérêt de mesurer
la complexité du projet par l'identification et l'évaluation des
conséquences précises d'un changement sur une équipe ou un
individu en particulier.
Pour le projet étudié, l'étude d'impact
n'a pas été complètement réalisée. Je
préconise pour les futurs projets qui induisent des transformations pour
l'organisation, de réaliser une étude
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA -
Année 2011 - 2012 156
d'impacts. Celle-ci doit pouvoir concrétiser les effets
induits par le projet de changement pour chacune de ses cibles :
organisationnel, culturel, opérationnel, outil etc.
Ainsi, les responsables du projet sont en mesure d'identifier
les leviers d'accompagnement nécessaires. Cette étude permet
notamment de connaître le nombre d'acteurs nécessaires à
mobilier pour ce changement, et leurs qualifications.
L'analyse des impacts doit être menée par un
groupe de travail d'une douzaine d'individus. Une méthode proposer par
D. Autissier consiste à évaluer le changement par une
série de questions sur 10 axes : Compétences, procédures,
postes et emplois, structure, mode de management, indicateurs de performance,
outils et systèmes, culture, comportement et pouvoir.
12.2.1.1.3) Analyser les risques
Le risque est définit comme un danger éventuel,
plus ou moins prévisible, qui peut affecter l'issue d'un projet.
Avant le lancement, il est nécessaire de recenser les
risques susceptibles de perturber le projet et de les évaluer. Aussi, un
plan d'actions doit être mis en place afin d'anticiper et de gérer
ces risques.
La gestion des risques permet d'anticiper et de
maîtriser les événements pouvant perturber le bon
déroulement du projet. Elle constitue un moyen de garantir le respect
des objectifs du projet. La survenance d'un risque est appréciée
par l'évaluation, à intervalles réguliers de
l'écart entre la situation actuelle par rapport à un objectif.
Pour gérer un risque, deux types d'actions doivent
être mise en place : l'action préventive et l'action curative. La
première a pour objectif de limiter la survenance du risque. Quant
à la seconde, vise à réduire l'impact du risque une fois
survenu.
12.2.1.1.4) Formaliser la cartographie des acteurs du projet ou
le plan de contribution
Avant son lancement, les acteurs concernés pat le
projet de changement doivent être recensés et qualifiés. La
qualification des acteurs permet de mesurer :
- L'importance des acteurs par rapport à la
réussite du projet
- Le degré de convergence avec les directions
proposées par le projet.
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Année 2011 - 2012 157
Un premier groupe d'acteurs doit être constitué
des cibles prioritaires du projet. Ici, ce sont les utilisateurs du nouveau
système d'informations. Ensuite, il faut élargir le cercle de
réflexion et recenser les acteurs collatéraux, souvent
constitués des services supports (communication, RH...).
Un autre acteur primordial, est le management. En effet, pour
toute transformation, il est indispensable que le management s'implique pour
prendre en compte ces évolutions et les intégrer dans son mode de
management.
Pour se faire, D. Autissier préconise notamment
l'utilisation de représentations graphiques. La cartographie permet
d'avoir une vision sur les cibles prioritaires et des actions à
mener.
12.2.1.2) Comment impliquer les managers
La théorie prouve qu'il faut être capable
d'adapter une certaine forme de discours en fonction de notre interlocuteur,
afin qu'il adhère au projet.
12.2.1.2.1) S'adapter à leurs
spécificités
Comme nous l'avons fait avec les services pilotes, il
important que les responsables de projet soient à l'écoute des
services, pour adapter le projet de changement à leurs besoins.
12.2.1.2.2) Adapter la communication au type de manger
Chaque manager est différent et appréhende un
projet de différentes manières en fonction de l'information qu'il
obtient.
D. Autissier propose en fonction du type de manager, et de la
phase du projet, d'adapter son discours en faisant appel aux différents
processus.
Dans notre cas le projet est participatif, en effet même
si c'est une volonté de la direction, il fait appel à la
collaboration des différents acteurs. Le responsable du projet doit
tenter de mobiliser les manager sans formalisation du projet mais en appuyant
sur sa légitimité.
Ces figures permettent de savoir quels sont les arguments
à mettre en avant par rapport aux différents stades d'avancement
du projet.
Figure 24: Impliquer les
managers
(D. Autissier)
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