12) Préconisations d'amélioration
Dans ce projet de changement de système d'information,
en tant que responsable du projet, j'ai identifié certains
écueils, tant sur la mise en place du changement que sur la gestion du
projet dans son ensemble.
Il est essentiel que cette expérience aboutisse sur un
retour d'expériences et des recommandations pour la mise en oeuvre de
nouveaux projets.
Ces deux disciplines, malgré leurs
interdépendances, sont à prendre en considération de
manière indépendante, avec pour chacune, des axes
d'améliorations.
Grâce aux différentes études
menées, tant théorique qu'empirique, j'ai identifié un
certain nombre de préconisations d'amélioration à mettre
en place pour de futurs projets de changement. Ensuite, j'ai
réalisé une étude de faisabilité sur ces
recommandations, afin d'évaluer leurs pertinences.
Enfin je statuerai sur le plan d'actions final à mettre en
oeuvre.
12.1) Une amélioration en continue
Dans le cadre d'une démarche d'amélioration
continue sur le modèle de la roue de Deming, ce dernier chapitre a pour
objectif de boucler le cycle du déroulement du projet. Il permet
d'identifier les axes à améliorer à partir des
résultats de la troisième étape de vérification,
qui correspond à notre étude terrain. Et de proposer les actions
d'améliorations.
· Suivre et mettre en place les actions
d'amélioration
· Définir les objectifs et les priorités
· Planifier
· Communiquer
Planifier Faire
Agir Vérifier
· Mesurer les résultats
· Encadrer la "réalisation"
Figure 23 : La conduite de changement et la
gestion de projets : un processus
d'amélioration continue
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA -
Année 2011 - 2012 152
12.2) Des préconisations qui découlent de
l'étude empirique
La réalisation de l'étude empirique a
été l'occasion pour le projet, de réaliser un premier
retour d'expériences grâce aux constants tant positifs que
négatifs. En ayant interrogé les collaborateurs, j'ai pu ainsi
cibler des axes d'amélioration tant sur la démarche de conduite
de changement que de gestion de projet.
12.2.1) Conduite de changement
12.2.1.1) Une formation avec plus de pratique
Comme nous l'avons vu dans l'analyse des résultats de
l'étude terrain, certains collaborateurs ont estimé que la
formation Team Doc a manqué de mise en pratique et d'exercices. Notre
objectif initial a été de réaliser une
démonstration de l'outil accompagnée d'explications et de
sessions d'accompagnement.
Pour les prochaines formations, il est
préférable d'introduire une mise en pratique de l'outil
après la démonstration. Pour se faire, la durée de la
formation pour une moyenne de 8 collaborateurs doit être allongée
: De 45min à 1 heure et 15 min.
12.2.1.2) Une communication plus
ciblée
La communication est un point indispensable pour assurer la
bonne conduite d'un changement. Les responsables de projet doivent l'assurer,
et ce, en ayant parfaitement identifié les différentes cibles :
encadrants (relais et utilisateur), mangers de proximité (relais,
utilisateur et bénéficiaire), collaborateurs (utilisateur et
bénéficiaire).
12.2.1.2.1) Pour les encadrants
Au lancement d'un nouveau projet, une réunion
réunissant l'ensemble des Responsables de services doit être
organisée afin de présenter le projet et ses finalités.
Elle permet ainsi d'avoir l'adhésion des encadrants, qui eux même
communiqueront auprès de leurs managers, et ces derniers auprès
des collaborateurs.
Cette préconisation s'applique seulement pour les
projets qui sont lancés au même moment à l'ensemble des
services. Dans le cas contraire, des réunions seront organisées
au fur et à mesure de l'intégration de nouvelles unités au
projet.
12.2.1.2.2) Pour les managers
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA -
Année 2011 - 2012 153
Certains collaborateurs proposent que pour les nouveaux
projets, les responsables de projet se déplacent dans les services pour
faire une communication sur le projet car ils sont les plus à même
à en parler.
Nous avons vu grâce à l'étude terrain que
cette cible a un besoin plus important en communication que les
opérationnels par exemple. Ils sont demandeurs d'une attention plus
particulière pour leur véhiculer le message du changement et de
son contenu.
12.2.1.2.3) Pour les opérationnels
Les opérationnels affirment qu'il est
préférable pour eux, qu'un projet de changement leur soit
communiqué directement par leurs managers.
En plus des actions de communication via les différents
médias (intranet, articles...), les managers doivent communiquer
directement auprès de leurs équipes sur la mise en place d'un
projet de changement. Pour se faire, un cadre doit être fixé et
les moyens transmis.
12.2.1.3) Maintenir la communication convaincante par les
managers
Au lancement de tout projet, le Service Qualité a pour
objectif de présenter le projet en mettant en avance sa valeur
ajoutée et les avantages qu'il procure. En effet, la communication ne
doit pas être faite seulement dans le but d'informer mais de convaincre
de la nécessité d'un projet.
Comme pour le projet Team' Doc, nous avons construit notre
discours en confrontant les besoins et la solution apportée pour
répondre. Et enfin les perspectives du nouvel outil en termes de gain de
temps dans la recherche des documents, d'une facilité de recherche de
documents...
J'ai interrogé les managers pour connaître les
moyens à mettre en place pour avoir l'implication des équipes :
« Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs
dans le projet ? »
La majorité des interrogés ont répondu
qu'il est indispensable que les collaborateurs soient convaincus de la valeur
ajoutée du nouvel outil dans le travail quotidien et de sa
facilité d'utilisation. Cela peut être par exemple d'illustrer
l'utilisation pratique de en montrant les différents documents que l'on
peut retrouver sur l'outil, les fonctionnalités disponibles...
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Année 2011 - 2012 154
A l'image de ces témoignages, les communications
réalisées par les managers doivent être de nature
démonstrative pour convaincre les collaborateurs de la
nécessité du projet et pas seulement informative : « il faut
que les collaborateurs soient convaincus que le projet est nécessaire
».
Selon Autissier, « Les MPL sont soucieux des
gains que peut leur apporter le projet, ils sont très attentifs aux
changements et aux améliorations que peuvent apporter le projet dans
leur travail quotidien. »
En missionnant les managers sur la communication auprès
des équipes, il est essentiel que l'équipe projet puisse leur
mettre à disposition les moyens pour assurer cette communication
(supports, discours, message....).
Aussi, les responsables du projet doivent mettre en place les
moyens pour mesurer les résultats des missions de communication
menées et d'évaluer leur efficacité.
12.2.1.4) Identifier les missions du manager
Solly Aza baigne dans une culture de l'écrit et non de
l'orale. Elle privilégie le discours direct pour présenter
l'organisation et la répartition d'un projet.
Comme nous l'avons vu grâce aux études
menées, le manager a une place prédominante pour assurer la
réussite du projet. Il est alors indispensable de cibler son rôle
et ses missions. L'équipe projet doit formaliser la répartition
des rôles (via un plan de contribution ou une cartographie des acteurs)
et la communiquer auprès des acteurs concernés afin de les
responsabiliser sur de nouveaux projets de changement.
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