4. Coût d'opportunité des produits
d'épargne
Comme nous l'avons souligné plus haut, les produits
d'épargne sont bien moins compris que les produits de crédit dans
le milieu des EMF, très souvent il n'y est pas fait une approche de
rentabilisation de l'activité de crédit (ou de l'activité
de l'EMF de manière générale) par la collecte de
l'épargne, pourtant les micro-entrepreneurs ont besoin de
sécuriser leur prêt et leur gain. Ceci peut se vérifier
à ACEP CAMEROUN où il n'est pas défini jusqu'ici une
politique de management (collecte de l'épargne mis en circulation) de la
trésorerie mis à la dispostion des clients qui échoue
jusqu'ici dans d'autre circuits financies (thésorisation, autres comptes
ouverts dans d'autres établissement financiers) malgré le fait
qu'ACEP lui-même offre des produits d'épargne et que le SIG offre
la possibilité de déblocage du prêts des clients par
compte. Ceci constitue de ce fait un important coût d'opportunité
pour trois raisons essentielles :
· Un manque à gagné important sur les gains
à collecter sur les comptes (de type courant nécessairement) de
domiciliation des prêts (frais d'ouverture et d'entretient de compte,
intérêts débiteurs...)
· Un manque à gagné sur les
économies à réaliser sur les processus d'analyse et
validation des dossiers de prêtde et de décaissement des
crédits (voir annexe 1 tableau 20). En effet des activités et
coûts liés à ces processus peuvent être plus
simplifiés à l'exemple de la mise en circulation des
procès verbaux des CDC, la signature des chèques, la reception
des clients pour signature des actes et décharge des chèques de
financement, qui consomme en moyenne 36.92% du temps de travail consacré
à ces processus.
· Le manque à gagner d'une source importante et
moins coûteuse de financement. En effet la politique de financement des
crédits TPE telle que défini dès le départ d'ACEP
qui était à ce moment un projet, était et reste la
délocalisation en partie de la gestion de la trésorerie dans une
banque commerciale partenaire. A chaque cycle de financement, les
déblocages se font par le biais de chèques
pré-barrés, établi au nom des bénéficiaire
qui ont la possibilté de toucher dans des guichets
spécialisés de cette banque. Ainsi, la presque totalité
de la trésorerie est à chaque cycle de financement, sortie des
comptes d'ACEP Cameroun sans aucune possibilité pour elle, de
recollecter cette épargne substantielle mis en circulation.
Pour esperer avoir un modele de calcul plus fiable, la
direction d'ACEP CAMEROUN doit s'atteler à :
v conformer le SIG à ce qu'il tienne compte des
inducteurs de coûts nécessaires au calcul de coûts. Eviter
la redondance et les synthétiser au maximum pour avoir un nombre
manipulable.
v Subdiviser très clairement l'organisation en agence.
Chaque local exerçant les activitéss de guichet constitue une
agence du fait du regroupement au tour de ces activités, d'un minimum de
personnel, chargé de la mobilisation et de la gestion des clients.
Aussi, faudrait-il distinguer à la Direction générale les
services d'agence de ceux de siège, avec à leur tête un
chef d'agence.
v L'ensemble du personnel doit être informé et
formé à mieux comprendre les processus et activités qu'ils
exécutent, par exemple les caissiers doivent être attentifs lors
des saisies des opérations ded'encaissement ou de décaissement en
saisissant très axactement les informations tel qu'indiqué sur
les formulaires rempli par les usagers dans le SIG ; ces saisies ayant une
repercution significative sur la qualité des informations utiles
à l'exercice de calcul des coûts. Cette consigne doit être
respectée par l'ensemble du personnel appelé à faire des
saisies dans le SIG.
Mais les dirigeants ne doivent pas seulement
s'intéresser à la maîtrise des coûts c'est pourquoi
nous soulignons aussi quelque fait concernat la gestion des pervormance par les
outils et procédures prévisionnels.
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