I.2.2/ Modèles basés sur l'initiative du
changement
Le changement pouvant se définir comme un processus qui
implique actions et réactions, négociations et
coopération, la connaissance de l'approche par l'initiative est
importante et peut être déterminante dans la réussite du
processus.
Sous l'angle de l'initiative du changement, il est
distingué le changement intentionnel (Child, 1972
cité par Perret, 1996), ou délibéré
(Perret, 1996) ou planifié (Collerette et
al., 2008) ou proactif (Johnson et Scholes, 2000
cités par Autissier et Vandangeon-Derumez, 2004) et le changement
contraint (Lawrence & Lorsh, 1983 cité par Perret,
1996) ou subi. Ici, il est mis en emphase la faculté
d'anticipation, de planification et motivée par une attitude proactive
en opposition à des phénomènes présents et non
prévus et qui nécessitent une attitude réactive.
Il est également fait cas du changement
dirigé ou prescrit
(Vandangeon-Derumez, 1998), où la dynamique de changement est
à l'initiative unilatérale des dirigeants en opposition au
changement construit (Cordelier & Montagnac-Marie, 2008),
où les dirigeants tiennent compte à l'inverse des idées
émises par leurs subordonnés.
Il apparaît que cet angle d'approche n'est pas
totalement éloigné du précédent et qu'une
conciliation peut même être opérée entre ces
approches. En effet, le changement organisationnel qu'il soit intentionnel,
délibéré, prescrit ou par contre contraint,
nécessite des actions de planification et une gestion efficace.
Cette approche de la connaissance du changement s'est
révélée pertinente dans la mesure où elle permettra
à d'autres auteurs de proposer des modèles basés sur la
coconstruction de l'organisation par l'implication et la participation large
des acteurs de la base au sens de Mintzberg et par un leadership assuré
par le sommet hiérarchique de l'organisation.
On peut supposer que les enjeux divers d'un changement sont
fonction de son ampleur. Tel sera l'apport des modèles
présentés ci-dessous.
I.2.3/ Modèles basés sur l'ampleur du
changement
L'ampleur et l'importance du changement ont été
mises en exergue dans la littérature sur le changement à travers
l'emploi de plusieurs terminologies. Ainsi, le changement radical
(Brassard, 2003 ; Christensen & Overdorf, 2000 ; Rondeau, 1999 ;
Demers, 1989 ; Johnson et Scholes, 2000) permet d'introduire une refonte
globale ou substantielle d'un système ou d'une organisation. Il marque
une rupture (Christensen & Overdorf, 2000) ou une
révolution (Brassard, 2003). Par contre, le changement
marginal ou incrémental (Tushman &
Romanelli, 1985) cité par Demers, (1999) fait référence au
caractère évolutif ou progressif du changement.
12
TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
Toujours en relation avec l'importance du changement, trois
(3) niveaux de changement sont mis en évidence par Watzlawick (1975)
cité par Soparnot (2005)11. Le niveau 0 est
celui où rien ne change ; c'est la continuité, l'immobilisme. Le
changement d'ordre 1 est correctif, mineur et permet à
l'organisation de maintenir son équilibre. Le changement de
niveau 2 est un changement majeur qui vise à
transformer complètement l'entreprise, ses valeurs, ses règles et
à métamorphoser le comportement des salariés. Il s'agit
d'un changement de logique qui modifie le système en profondeur.
Dans le même ordre d'idées, Mintzberg et
al. (1999) cité par Soparnot (2005) distinguent les
micro changements des macro changements. Le
micro changement ne concerne qu'un espace restreint de l'entreprise alors que
le macro changement la concerne dans toute sa dimension.
Les actions à mettre en place pour introduire et
gérer le changement dépendront de l'ampleur du changement. On
peut convenir qu'un changement de faible ampleur ne mobilisera qu'une
capacité assez limitée de l'organisation tandis qu'un changement
de grande ampleur mobilisera une capacité beaucoup plus importante et
suscitera aisément les phénomènes tels que les
résistances. La combinaison de types de changement a permis à
Johnson et Scholes (2000) cités par Autissier et Vandangeon-Derumez
(2004) d'établir la typologie suivante :
Tableau n°2 : Typologie des changements selon
Johnson et Scholes
Proactif
Réactif
AJUSTEMENT
|
TRANSFORMATION PLANIFIEE
|
|
Anticiper les besoins de changement par
|
Planifier un changement drastique par
|
|
un processus proactif d'ajustement des
|
anticipation aux techniques d'analyse
|
|
pratiques en cours
|
stratégique et d'aide à la décision
|
|
ADAPTATION
|
TRANSFORMATION FORCEE
|
|
Réagir aux pressions environnementales
|
Remettre en cause les schémas de
|
|
et concurrentielles.
|
pensée implicites à la suite d'un
|
|
Adapter le paradigme organisationnel
existant afin d'éviter les incohérences
trop
flagrantes avec l'environnement
|
processus de dérive stratégique
|
Changement incrémental Changement
radical
Source : Johnson et Scholes (2000) dans
Autissier et Vandangeon-Derumez (2004)12
Il établit qu'un changement incrémental et
réactif est une adaptation, mais que le changement incrémental
qui se veut proactif s'assimile à un ajustement des pratiques en cours.
Le changement de grande ampleur et réactif est considéré
comme une transformation forcée en réaction à un processus
de dérive de la stratégie. Le changement radical proactif se
présente comme une transformation planifiée.
11 Richard Soparnot, L'évaluation des
modèles de gestion du changement : de la capacité de gestion du
changement à la gestion des capacités de changement, Gestion,
volume 29, numéro 4, hiver 2005.
12 Autissier et Vandangeon-Derumez, 13ème
Conférence de l'AIMS. Vallée de Seine 2, 3 et 4 juin 2004.
13
TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
Certains auteurs (Brassard, 2003 ; Johnson et Scholes, 2000) ont
introduit le débat pour nuancer les notions de changement et de
transformation, la transformation étant définie comme un
changement radical et de grande ampleur.
Cette approche s'avère utile dans la conduite du
changement dans une organisation car elle montre que la manière de
réagir (pro-action ou réaction) ou d'introduire (planifiée
ou forcée) le changement permet de cerner ses déterminants
essentiels et sa conduite efficace.
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