I.2/ Modèles explicatifs et compréhensifs
du changement organisationnel
Au regard de la littérature assez florissante, il
ressort que le changement organisationnel a fait l'objet de
modélisations tendant à expliquer et se voulant des outils ou
modèles de prédilection de comportements des organisations dans
un contexte de changement. Egalement, se fondant sur la
spécificité de chaque organisation, des approches de
compréhension du changement dans les organisations ont enrichi la
littérature. Les principaux modèles du changement sont
présentés dans les lignes qui suivent.
I.2.1/ Modèles liés à la dynamique
environnementale ou aux choix stratégiques
Des auteurs comme Perret (1996) et Hannan et Freeman (1994)
dans Demers (1999) ont mis en évidence deux principales conceptions qui
expliquent le changement : la conception « déterministe
» et la conception « volontariste
».
La conception déterministe, se fondant
sur la théorie de l'écologie des populations, envisage le
changement organisationnel comme une dynamique de l'environnement sur
l'organisation considérée comme une entité passive (Hannan
et Freeman, 1994) cité par Demers (1999).
Cette conception met en évidence (Perret, 1996) le
caractère inflexible de l'organisation et voit dans la structure, le
système et la culture, des facteurs de rigidité et d'inertie qui
tendent à préserver l'organisation des changements.
Le déterminisme de l'environnement est d'un
côté, relatif à la population d'organisations, faisant
ainsi référence aux lois du secteur dans lequel évolue
toute organisation (Hannan et Freeman, 1984) dans Demers (1999), de l'autre
à l'organisation elle-même, faisant référence
à la façon dont le contexte organisationnel est
façonné par les contraintes auxquelles l'entreprise doit faire
face (Nadler et Tushman, 1994) dans Demers (1999).
Le rôle déterminant de l'environnement externe
sur la structure des organisations a fait l'objet de beaucoup d'apports pour
donner la théorie de la contingence structurelle (Cordelier et
Montagnac-Marie, 2008).
Toutefois, des critiques sont formulées à
l'endroit de la conception déterministe. En effet (Livian, 2008), elle
évacue la dimension stratégique interne de l'organisation et
laisse place à un naturalisme naïf. Elle méconnait
également le fait qu'un groupe d'entreprises dans un secteur
donné n'est pas un simple agrégat, mais un ensemble
structuré par des relations.
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TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
L'approche volontariste ou théorie des
choix stratégiques (Child, 1972 cité par Perret, 1996) par
contre, met en évidence le rôle prépondérant des
choix stratégiques, de l'acteur comme facteur de transformation de
l'organisation.
Cette approche a permis de développer la théorie
de l'adaptation (Robert, 2007) aux mécanismes internes de l'organisation
« permettant d'envisager la stratégie comme résultant de la
volonté des managers agissant et prenant des décisions en
fonction des contraintes internes et externes. La stratégie ainsi
élaborée est imposée au reste de l'organisation ».
La tendance (à l'opposition
déterministe-volontariste) longtemps entretenue dans la
littérature n'est pas pertinente (Livian, 2008 ; Crozier et Friedberg,
1977). En effet, « la discussion philosophique habituelle oppose tout
à fait artificiellement les partis pris déterministes ou
volontaristes sur le changement ». Pour eux, « il s'agit d'un faux
problème », car toutes les théories explicites ou implicites
du changement sont, en effet, à la fois volontariste et
déterministes (Crozier et Friedberg, 1977 : 376).
Ainsi, comme l'ont démontré certains auteurs,
au-delà des approches revendiquant le déterminisme de
l'environnement sur l'organisation ou des choix stratégiques à
mettre en oeuvre par les acteurs de l'organisation, il conviendrait
plutôt de voir une interdépendance de l'organisation avec son
environnement. Les managers sont mus dans ce système par cette
volonté permanente de vaincre les contraintes de l'environnement, d'en
tirer des opportunités, tout cela en déployant des
stratégies conséquentes.
Un autre angle d'attaque lié à la dynamique de
l'environnement ou des choix stratégiques est le modèle des
forces qualifiées de forces extérieures et de forces
intérieures (Robbins et DeCenzo, 2008) pour motiver le changement. Les
forces extérieures comprennent le marché, les lois passées
par le gouvernement, la technologie et les changements économiques. Les
forces intérieures concernent la redéfinition ou modification de
la stratégie et l'introduction d'un nouvel équipement par
exemple.
Ces modèles sont pertinents dans la mesure où
ils tentent d'expliquer les causes ou les motifs d'un changement. Ainsi, pour
une organisation placée dans un contexte de changement, il peut
être nécessaire pour ses dirigeants ou les acteurs donnés,
de comprendre et de justifier le changement à travers ses causes, les
facteurs et les forces qui l'imposent. Les enjeux liés à sa
conduite et à son succès peuvent fortement en dépendre.
Ces concepts seront pris en compte dans les modèles
développés par d'autres auteurs qui placent l'organisation dans
un environnement sujet à des turbulences nécessitant par
conséquent une capacité dynamique et stratégique des
managers de l'entité.
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TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
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