Prise en compte de la norme dans le processus de production et de l'assurance qualité des exploitations avicoles au Cameroun: le cas du complexe avicole de mvog-betsi

D. ORGANISATION DU CAM

Il faut noter qu'en matière d'organisation ou de structure des entreprises, on enregistre une évolution importante. En effet, les premiers théoriciens (Taylor, Fayol, Weber etc.) ont cherché à définir l'organisation idéale. Leurs successeurs ont davantage mis l'accent sur les facteurs internes ou externes à l'entreprise qui déterminaient le choix d'une structure.

a) Structure et gouvernance

Dans cette partie, Il s'agit pour nous de mettre en lumière, la structure (structuration) et la gouvernance, telles que perçues et vécues au CAM et d'en faire une analyse.

(i) Structure

Dans le cadre du présent travail, la structure fait référence ici aux modalités (règles) d'agencement (d'organisation) et d'articulation des différentes composantes de l'entreprise. Elle détermine de manière formelle les modes principaux de division de travail entre unité, de même que les mécanismes de collaboration et de coordination assurant la cohérence globale. Pour compléter notre compréhension, nous empruntons la définition de Henry Mintzberg pour qui la structure d'une organisation est simplement « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »^119(*). Une structure est avant tout un système d'actions humaines, par conséquent, Alain Desreumaux peut définir la structure comme « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d'orienter le comportement des hommes dans le cadre des activités de l'entreprise »^120(*). Il faut donc une différenciation suffisante des tâches et une intégration adéquate de ces dernières dans l'orientation globale voulue par la direction du cette exploitation avicole.

Le Complexe Avicole de Mvog-Betsi (CAM) est une Société Anonyme (SA) à actionnariat, composé de personnes physiques et de personnes morales. L'équipe managériale est constituée de représentants du Conseil d'Administration, de la Direction Générale et éventuellement du Comité de Management, soit environ soixante personnes. Le CAM comprend les postes de responsabilité des gestionnaires et du personnel, assortir des rôles et des missions. Cette configuration a été entérinée par le Conseil d'Administration. La répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures plus ou moins formalisées permettent de caractériser le Complexe Avicole de Mvog-Betsi. Ainsi, son architecture générale est représentée par l'organigramme:

1. De La Direction Générale

La Direction Générale du CAM.SA est placée sous l'autorité d'un Directeur Général nommé par le Conseil d'Administration dans les conditions fixées par les statuts.

Le Directeur Général assure sous sa responsabilité, la Direction Générale de la société, et jouit à cet égard des pouvoirs les plus étendus dans les limites fixées par les statuts et le Conseil d'Administration.

A ce titre, il :

- assure la gestion technique et administrative du CAM.SA.;

- représente la société dans les tous actes de sa vie civile et en Justice ;

- coordonne l'ensemble des activités de la société avec les pouvoirs à lui conférés par le Président du Conseil ;

- prépare le budget, les états financiers annuels et les rapports d'activités de la société ;

- veille à la cohérence de la politique du personnel et de la politique des salaires ;

- prend en cas d'urgence toute mesure conservatoire nécessaire à la bonne marche de la société, à charge pour lui de rendre compte au Conseil d'Administration.

La Direction Générale comprend des services opérationnels.

2. Des services relevant de l'autorité de la Direction Générale

La Direction Générale du CAM.SA comprend :

- les services rattachés;

- Les services centraux ;

- Les services extérieurs.

i. Des services Rattachés

Sont rattachés à la Direction Générale:

- Le secrétariat du Directeur Général;

- La Division du Contrôle de Gestion.

§ Du Secrétariat de Direction

Placé sous la responsabilité d'une Assistante de Direction, le secrétariat du Directeur Général est chargé :

- de l'accueil ;

- de la réception et du dépouillement du courrier ainsi que sa transmission au Directeur Général ;

- de l'expédition des plis et correspondances adressés aux tiers ;

- de la transmission aux structures opérationnelles, du courrier traité par le Directeur Général ;

- de la gestion des communications téléphoniques et de la télécopie ;

- de la conservation des archives ;

- de tous les autres travaux qui peuvent lui être confiés par le Directeur Général.

§ De la Division du contrôle de gestion et d'audit

Placé sous l'autorité d'un chef de Division, la Division du contrôle de gestion et d'audit est chargée :

- de la recherche des performances les meilleures dans tous les compartiments de l'entreprise

- du contrôle interne

- de l'élaboration des tableaux de bord;

- du reporting ;

- de toutes les autres tâches qui peuvent lui être confiées par le Directeur Général.

ii. Des services opérationnels centraux

Les services centraux comprennent :

- La Direction des Ressources;

- La Division Technique;

- La Division Commerciale et Marketing

- La Division Administration et Finances.

§ De La Direction des Ressources

Placée sous l'autorité d'un Directeur, la Direction des Ressources a des missions de coordination de l'activité opérationnelle de tous les services opérationnels du CAM.SA notamment :

· La Division technique

· La division commerciale

· La division Administration et Finances

· Les services extérieurs.

La Direction des Ressources est aussi chargée de tout dossier qui peut lui être confié soit par le Conseil, soit par le Directeur Général.

Le Directeur des Ressources peut être assisté d'un Directeur Adjoint des Ressources.

Dans l'éventualité d'un Directeur adjoint, celui-ci est chargé d'assister le Directeur des Ressources dans toutes les tâches que ce dernier peut lui confier.

Le Directeur des Ressources rend compte au Directeur Général ; le Directeur Adjoint rend compte au Directeur des Ressources

§ De la Division Technique

Placée sous l'autorité d'un chef de Division, la Division Technique est chargée :

- De la gestion technique des fermes d'élevage de la société;

- De la gestion technique du couvoir;

- De la maintenance des équipements et bâtiments;

- De la gestion de la provenderie;

- Des interventions auprès des clients en collaboration avec la Division commerciale et Marketing.

§ De la Division Commerciale et Marketing

Placée sous l'autorité d'un chef de division, la Division Commerciale et Marketing est chargée :

- De la préparation et de la mise en oeuvre des plans marketing et commerciaux de la société;

- Du développement durable des ventes;

- De l'amélioration de l'image de marque de la société;

- De la prospection;

- De la facturation ;

- Du recouvrement des créances;

- Du service commercial après vente;

- Du suivi de l'exécution des contrats signés avec les clients;

- De la gestion commerciale des dossiers clients.

§ De la Division Administration et Finances

Placée sous l'autorité d'un Chef de Division, la Division Administration et Finances est chargée :

- De la gestion des ressources humaines;

- Des approvisionnements ;

- Des affaires juridiques;

- De la tenue de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique;

- De la fiscalité.

- De la gestion de la trésorerie notamment les tenues de la caisse et des comptes des comptes bancaires;

- De la préparation des états de reporting en liaison avec la Division du contrôle de gestion et de l'Audit.

§ Des services extérieurs

Font partie des services extérieurs:

- Les Agences régionales;

- Les Antennes.

D'autres services extérieurs peuvent être créés en cas de besoin sur décision du Conseil d'Administration. Les attributions et compétences desdits services sont alors fixées par un acte particulier.

L'organisation particulière de chaque service extérieur est fixée par un texte particulier.

Les chefs d'Agence, les Chefs d'Antenne, rendent directement compte, chacun en ce qui le concerne, au Directeur des Ressources.

Toutefois, tout service extérieur entretient des relations fonctionnelles avec les services centraux dans ses domaines de compétence respectifs.

§ Dispositions finales

- Le rang de chef de service non spécifié dans la présente note est fonction de l'importance dudit service et est précisé dans l'acte de nomination du responsable concerné ;

- Le Directeur Général peut, en cas de nécessité, prendre toute mesure conservatoire et en rendre compte au Conseil d'Administration.

En fait, au regard de ce qui précède, les organes ou services opérationnels ou encore d'exploitation participent directement à l'activité productive et commerciale du CAM alors que les services fonctionnels assurent le soutien aux organes opérationnels. Cette participation illustre le type de relation entretenue par les différents services ou encore la division de l'entreprise. La lecture de l'organigramme qui une représentation schématisée de ces organes leurs liaisons, fait état d'une relation hiérarchique. Seulement, tout ceci n'est que de la figuration formelle et statique du CAM, car cet organigramme n'est que le reflet partiel de l'organisation réelle. Lorsque nous interrogeons la division au sens du CAM et la comparons à la structure divisionnelle telle que perçue par Pierre Morin, cité par François COULOMB, où « avec la structure divisionnelle, chaque division devient une sorte d'entreprise »^121(*) ; il en ressort que le CAM n'est pas au bout de ces peines. Le mode de spécialisation du CAM apparaît à la lecture de cet organigramme. On voit immédiatement qu'il s'agit d'un découpage des activités par grande fonction. Face à ce choix du mode et de spécialisation, le problème de coordination pour préserver la cohérence de l'ensemble se pose. Inspirée du principe de l'unité de commandement cher à Fayol, la coordination par hiérarchie est le modèle mis en oeuvre au CAM. Elle s'opère grâce à des dispositifs tels que les réunions périodiques et les documents internes. Ici, le haut niveau de formalisation se traduit par une abondante production de règles, définissant ce qui est acceptable ou inacceptable de la part des employés ; et de procédures, précisant les séquences d'étapes à respecter dans l'exécution des tâches et la manière de traiter les problèmes.

Dans la vision quotidienne du CAM, une grande emprise de la coordination hiérarchique met en exergue une structure mécaniste qui se caractérise par sa lourdeur (nombre important de niveaux hiérarchiques), sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la ligne hiérarchique) son inertie et sa rigidité (le respect des règles laisse peu d'initiative à ses employés) et cette état de fait ne manque pas de susciter des conflits d'autorité et d'intérêt ce qui plonge la structure dans une arène où la recherche du rendement cède la place au laxisme, au népotisme, au vol, au manque de motivation.

iii. Gouvernance

La signification du mot gouvernance est très variable. Son utilisation courante dans les documents du CAM permet-elle alors de se donner à l'air du temps tout en se heurtant aux notions si peu gratifiantes pour l'opinion publique ? La gouvernance au sens commun renvoie à la gouvernance en tant que mode particulier de gestion, d'administration et de management. A ce niveau, le CAM n'est pas explicite quant à sa gouvernance. Au CAM, pour ce qui est de la gouvernance, la participation des employés à travers les résultats, la consultation des salariés ou même à travers la participation à la décision stratégique font défaut et entrave la bonne marche de cette entreprise.

L'une des causes de cette « distanciation grandissante observée entre les différents acteurs de l'entreprise tient au fait que le modèle de gouvernance actionnarial, devenu le cadre de référence en la matière, est fondé sur le principe de « souveraineté actionnariale » et axé sur la création de valeur pour les actionnaires (considérés comme les seules parties prenantes à supporter un risque entrepreneurial) »^122(*). Alors que, « la participation aux résultats et la participation aux décisions dans les grandes instances (conseil d'administration et conseil de surveillance) peuvent aussi se traduire par des gains de productivité»^123(*)

Sur le plan des ressources humaines, afin d'assurer les compétences internes en fonction de l'évolution de l'environnement réglementaire et légal et des besoins clients, il faut remarquer que les employés du CAM ne bénéficient pas des formations de recyclage^124(*), ni externe, ni même interne pour la diffusion de connaissances complémentaires. Dans une telle situation nous ne saurons parler de la sécurité, des méthodes de travail, de la réglementation et d'autres consignes qui devraient être des conducteurs.

L'organigramme (fig.1) hiérarchique, nominatif et disponible dans l'Entreprise auprès de la Direction est l'un de ceux qui existe et qui n'est guère mise à jour. Les définitions de fonctions ou les fiches de poste ne sont pas rédigées par l'utilisateur concerné, ni même vérifiées par le Responsable Qualité^125(*) avant d'être approuvées par la Direction Générale.

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Assemblée Générale

Figure1 : Organigramme du CAM

Agence Bafoussam

Approvisionnements

Comptabilité

Caisse

Elevage

Maintenance

Couvoir

Provenderie

Sécurité

Division commerciale & marketing (Chef Division)

Division Administration

& Finances

(Chef Division)

Service après-vente

Service Ventes & livraisons

Division Technique

(Chef Division)

Assistante Direction / courrier

Division Contrôle de gestion

Comité de management

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Assemblée Générale

Direction Générale

Conseil d'Administration

Conseil d'Administration

Direction Générale

Assemblée Générale

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Comité de management

Assistante Direction / courrier

Division commerciale & marketing (Chef Division)

Service Ventes & livraisons

Service après-vente

Sécurité

Provenderie

Couvoir

Maintenance

Elevage

Caisse

Conseil d'Administration

Direction Générale

Assemblée Générale

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Comité de management

Assistante Direction / courrier

Division commerciale & marketing (Chef Division)

Service Ventes & livraisons

Service après-vente

Sécurité

Conseil d'Administration

Direction Générale

Assemblée Générale

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Comité de management

Assistante Direction / courrier

Division commerciale & marketing (Chef Division)

Conseil d'Administration

Direction Générale

Assemblée Générale

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Comité de management

Assistante Direction / courrier

Division commerciale & marketing (Chef Division)

Service Ventes & livraisons

Service après-vente

Sécurité

Provenderie

Couvoir

Maintenance

Elevage

Caisse

Division Contrôle de gestion

Division Technique

(Chef Division)

Division Administration

& Finances

(Chef Division)

Comptabilité

Approvisionnements

Agence Douala

Conseil d'Administration

Direction Générale

Département des Resources

(Chef Dépt des Ressources)

(Chef de Dépt Adjoint)

Comité de management

(Source : CAM, 2010)

* ¹¹⁹ Henry MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, Nouveaux Horizons, les Editions d'organisation, Paris, 1982, p.18.

* ¹²⁰ Alain Desreumaux, Structures d'entreprise, Vuibert, Paris, 1992, p.58.

* ¹²¹ François COULOMB, citant Pierre MORIN, Management des entreprises, histoire, théories et outils de gestion, Ellipses, Paris cedex 15, 2007, p.42.

* ¹²² Salima Benhamou, « Améliorer la gouvernance d'entreprise et la participation des salariés », in, Centre d'analyse stratégique, 2010, 154 p.

* ¹²³ Ibid.

* ¹²⁴ A moins de payer de ses propres frais sans être remboursé, ni revalorisé (reclassement en fonction de nouvelles acquisitions.

* ¹²⁵ Car il n'en n'existe pas au CAM.